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2000万销售额为何完不成？

先锋通讯信息公司是一个以开发和生产通讯交换机辅助设备为主的高科技公司，它的前身是一个电信器材制造企业，现在由一批信息学院电信系的教师承包。这批科技人员承包之始带去了一些科技成果，其中的一个已较成熟，生产后投放市场销路很好，第一年即扭亏为盈。
总经理意识到只有不断的保持产品开发的领先性，才能使得企业持续发展。因此，他在年初的企业年度计划会上，按照目标管理（MBO）的方法，将当年的经营指标——100万元利润做了分解：销售部完成2000万销售额（按销售利润率5%计算），制造部完成500套设备的制造任务，开发部负责开发三个新产品，财务部要求资金利润率提高2个百分点，成本下降2%，人事部对所有员工进行一次培训，培训费用掌握在20万元以内。
在年度计划会上，销售部经理首先发难，认为比去年增加50%的2000万销售额无法完成。总经理在解释了他所采用的目标管理新方法后，棉里藏针地说：如果你觉得实在完不成任务可以辞职。在总经理讲出这样的话以后，年度目标计划在没有反对意见的情况下得以通过。
开过年度计划会后，总经理一头扎到中试车间带领一批人从事新产品开发。到年底，中试车间捷报频传，但总经理却吃惊的发现，公司的销售和利润指标都未能完成。总经理大惑不解，甚至怀疑当初和他一起下海的伙伴们是否有了异心。
到底哪儿出了问题，怎么解决呢？

帮帮我好吗？请按照“问题判断”、“解决方案”和“依据”的顺序帮我分析一下。感激万分。

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[ 本文发表于 2002年12月16日 18:47:48 ]


keroleen

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我是刚学管理的一名学生，目前对管理是脑中空空，希望各位前辈可以就上题给我一点意见。

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[ 本文发表于 2002年12月16日 19:02:06 ]


amp

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嘿嘿~想使用免费劳动力呀？这种做法不好呀！
不过，这里能人是挺多的，我也期待正确的方案！

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湖南。长沙

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[ 本文发表于 2002年12月16日 20:04:39 ]


踏雪无痕

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我认为：1。先锋老总对市场把握不够。
2。老总不该死套目标管理理论。
3。老总作出战略决策，对之应当控制。
4。 总经理嘛，毕竟不是科技带头人，应以
全局战略为主。
5。 该换的是总经理！！！

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[ 本文发表于 2002年12月16日 20:23:55 ]


JohnsonLiang

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有道理，目标管理，并不是定了目标就可以放任自流，要加以监控。其实最起码的管理步骤这个总经理都不懂，该换：
计划－执行－控制－协调
需要反复的循环！

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错了，不羞，继续问；对了，不傲，继续学。

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[ 本文发表于 2002年12月18日 12:44:05 ]


schion

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项目管理和企业管理毕竟有很大的不同，个人认为，企业管理的面更宽，影响因素更多，更要考虑企业运行的延续性，包括人员、资金、设备等。
如果用项目管理的观点来分析这个案例，最主要的是几点失误是，首先，市场需求是否作过基本测算；二、针对这个年度计划，上下要达成一致意见，既要有目标分解，也要有目标落实的措施分解到各个部门（目标管理在管理大师杜拉克的著作中有详细的论述，其实里面有很多误区在）三、没有以季度为单位的中间控制，对原有设定的计划和计划实施情况的纠正。归根结底，是总经理既不是个合格的行政管理人员，也不是个合格的项目经理。

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[ 本文发表于 2002年12月20日 1:07:54 ]


yunlong

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你这个案例最好还是把它归到企业管理里，如果从项目管理的角度去解决，你们的老总是这样的一个人就只能是计划、实施、控制，由于在计划阶段就有问题，所以最终结果还会是这样。如果是从企业管理的角度去理解，就更容易解决。

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[ 本文发表于 2002年12月24日 16:23:54 ]


loverworm

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问题的根本：棉里藏针地说：如果你觉得实在完不成任务可以辞职。在总经理讲出这样的话以后，年度目标计划在没有反对意见的情况下得以通过。

解决的根本就是：沟通和群策群力，但是决策者唯一，监督改进者唯一

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三界唯心，万法唯识。

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[ 本文发表于 2002年12月25日 16:33:32 ]


laolie

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一套新的管理制度或管理流程，最忌讳的是在只懂得皮毛时就去运用，没有深入研究，没有缓冲……这是不负责任的表现

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鳄鱼如是说

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[ 本文发表于 2003年1月2日 12:08:23 ]


fsyangye

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总经理在制订计划的时候缺乏充分的调研和依据，而且事后并没有跟踪和修正目标，反而去管产品开发，对总体的发展没有平衡，不是一个好的总经理

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[ 本文发表于 2003年1月4日 11:13:59 ]


olgun

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补充一点,这样一个失败,原因还应包括合作障碍影响.
销售部经理一开始就认识到了完成目标的难度,但未将有关问题向总经理说明,在实际工作中,发现问题又未针对问题采取预防措施,年底才报告问题,失去了调整时机.估计主要是受本企业文化的影响,习惯了总经理一言堂.
偶认为,主要错误应由总经理承担.
目标管理是一个完整的体系,并非简单只有的定计划,执行,考核这样三个部分.成功与否关键在于目标的科学性,可执行性和事中监控,调整.

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[ 本文发表于 2003年1月6日 10:06:54 ]