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这是转录一个案例分析报告。
分为两个部分（一案例描述，二案例分析报告）

一、案例描述“黄群推行客户定制产品的障碍“
越来越多的客户去小型模具店定制特别刃具，它们都是用计算机控制的设备制造，以符合每个客户不同的特殊要求，这些要求是大批量生产无法达到的。
黄群是PRIME CUTTING TOOLS (PCT)，一家金属切削工具制造厂的主席。他正在为最近的策略犹豫不决。

PCT生产车床刃具，钻孔压力头等大型金属设备上切削工具，虽然PCT的1998年销售额是520万美元，在行业里算小企业了，但黄群为它的产品质量公认上乘而自豪。

这行的竞争可以说是白热化的。PCT不仅要面对其他专业厂家，也要应付国内外的大型厂商，虽然切削工具只是它们产品中的一小部分。这种竞争导致了统一的规格、质量甚至价格，一般来说，标准产品的利润是非常低的。

黄群对疲于奔命地应付强大竞争感到厌倦，毕竟PCT无法实现大厂商的规模效益。一年来，他发现越来越多的客户去小型模具店定制特别刃具，它们都是用计算机控制的设备制造，以符合每个客户不同的特殊要求，这些要求是大批量生产无法达到的。黄群开始考虑基本战略的转变。虽然他并不打算成为专门为客户定制产品的厂家，但觉得这种潮流可能预示着新市场的发展——这种市场对大型企业来说太小而无法盈利，但对于PCT来说也许是难得的机会。

黄群聘请了一个市场调查公司，研究结果很吸引人：它预计PCT能够增加65%的销售额，利润增长则是90%。研究表明，虽然多数使用刃具的大企业是直接从刃具制造商那里买货，遍布全美还有许多小企业购买专门化产品，数量虽然不大，但很稳定。这些特制产品能够提高生产率，减少加工环节和时间。

黄群以6万的年薪雇了两个专门的市场开发人员去接触潜在客户，以发现某种特别产品是否有足够多的定单来盈利，虽然他们并不参与直接销售。最初的反馈是鼓舞人心的，很多厂家，无论大小，都有特殊刃具的需求，他们一般都去小型模具店而没有想到来找PCT这样的专业厂家。具体车床操作工特别欢迎这些度身定做的刃具，但不能保证一定能说服主管购买或特制它们，不过，他们说，如果刃具已经生产出来了，他们的说服工作会比要求主管定制容易得多。

这些反馈鼓励黄群不断增加高品质的新产品来满足持续变化的用户特殊需求。

由于PCT的客户遍布全国，黄群将产品的配送和销售交给NMS，一家全国性的大型连锁店来处理，这可以节省很多仓储和运输成本，虽然NMS因为过于庞大而在及时运送方面让顾客颇有怨言。NMS的销售代表带着有电子产品目录的手提电脑拜访客户，推销产品，但在技术支持方面逊色于新兴的刃具专门批发商，这导致了NMS失去一些客户。但NMS的总裁认为，这些缺乏经验的新入者很快就会发现过于完善的服务将无法实现足够的盈利，甚至因为过于专门化而破产。

黄群觉得和NMS过去一直都合作愉快，虽然他接到过几个关于NMS的推销员缺乏技术常识的投诉，但他认为可以通过在电子目录上增加专门详细介绍加以解决。黄群觉得烦心的不是这些投诉，而是不断下滑的利润。新产品的销售没有预期的好，虽然所有的研究报告都指出他的产品非常适合目标市场。生产小批量的特殊刃具的成本，以及放在市场开发上面的费用极大地削弱了PCT的利润。他开始犹豫：如果情况不改善的话，继续瞄准特殊刃具目标市场是否明智，或者，是否应该采取广告攻势，使得更多潜在客户了解PCT是一个新的特殊刃具购买渠道？

亲爱的读者，你们觉得黄群的新战略正确吗？他是否应该放弃？或者，应该如何改善目前状况？

二、专注于特别刃具的特定市场的制造商 （Sooner from朗讯科技）

1. 实施摘要

本文共提供三套解决方案，通过比较，我们支持PCT加强其在配送和销售方面的力量，使PCT从战略上转变为专注于特别刃具的特定市场的制造商。

2. 三个可选方案：

a) 方案一：退出特别刃具的特定市场。

b) 方案二：不做任何调整，维持现状。

c) 方案三：加强其在配送和销售方面的力量，使PCT从战略上转变为专注于特别刃具的特定市场的制造商

3. 现状分析

O: 特别刃具 –它预计PCT能够增加65%的销售额，利润增长则是90%。研究表明，虽然多数使用刃具的大企业是直接从刃具制造商那里买货，遍布全美还有许多小企业购买专门化产品，数量虽然不大，但很稳定。这些特制产品能够提高生产率，减少加工环节和时间。这种市场对大型企业来说太小而无法盈利，但对于象PCT这样的企业来说也许是难得的机会。

T:竞争白热化 –

PCT不仅要面对其他专业厂家，也要应付国内外的大型厂商，虽然切削工具只是它们产品中的一小部分。这种竞争导致了统一的规格、质量甚至价格，一般来说，标准产品的利润是非常低的。

S: 产品质量公认上乘

W: 配送和销售

4. 方案比较

a) 方案一不足取。很显然，如若退出该市场，则PCT将回到与国内外大小同行的白热化竞争之中，而PCT 本身无任何竞争优势可言，可以预言PCT将会被淘汰掉。

b) 方案二同样不足取。 这是一种消极的方式。由于没有采取任何改变措施，目前的状况将持续，销售结果不好，利润低。

c) 方案三是唯一可行且必须执行的方案。通过前面的现状分析，我们可以看出，该方案抓住了该行业的机遇，利用了自身的优势，克服了自身的不足。并且，如果能够迅速占领该市场的话，将大大提高该行业的门槛，一举取得竞争优势。

5. 方案实施

a) 改变销售和配送模式。由于其产品均为客户化的特点，建议取消与NMS的合作关系，而采取直接销售，厂家送货的模式，可参考DELL的销售和配送模式。

b) 建立CALL CENTER 及互联网站点，通过这两个渠道取得客户订单。并根据订单安排生产。

c) 加强广告宣传，包括在行业内的报纸，期刊，杂志上，互联网上，电视及广播中。向客户及潜在的客户邮递有关公司业务及产品介绍的光盘。

d) 与快递公司建立战略伙伴关系。

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[ 本文发表于 2001年12月3日 18:32:30 ]