其实，即使是失败的项目团队，也会懂得谈风险管理。项目风险该如何管理，是否能被管理呢？哪些是应该务实的？哪些是应该去务虚的？

那些大范围的风险系统或模型泛而不实，我个人以为其中很大部分都纯属“牛论”，只能束之高阁，当当教条，或市场活动时能发挥一点力量。

结合我自己的项目历程，来简要谈谈对风险控制的几个策略，由于本人在IT领域工作，案例的描述带有比较多的IT色彩，同时，讲述的也是最现实的项目环境。不当之处，请各位批判无妨：）

（1）项目启动时期的关键活动目标

首先，我们来看看典型的项目风险来源于：开发商（承包商）、客户和供应商。（对于国家或地区宏观政策变化不做讨论）

项目启动阶段，各方人员都是最愉快的时候：
a. 对开发商承接到新项目了肯定是开心的；
b. 对于客户方的项目领导者（一般都是高层管理者）个人回扣可能拿到了，而且项目也会是他的政绩，项目成功还会事关他个人在企业的发展（很多时候如此），既可升官，还有收入（项目回扣）；
c. 对于供应商，有采购订单了，能不开心吗？

这个大家都很开心的时候，就是项目经理争取资源和所需项目支持的最佳活动时候：
a.从所在公司（开发商）取得资源（财务、项目团队组建、激励和奖励措施）支持；
b.从客户处，要落实所需客户的资源支持和政策配合。同时，与客户方所有参与项目的人员，详细讲解本次项目管理方法、质量活动、风险管理，落实为了项目的成功，需要客户方承担的工作和职责，详细沟通和交流，并得到客户认可；
c.从供应商处，从供应商这里，完全可以通过正式商务谈判，争取到所需的资源。例如：可能正式定购的设备要在3个月后到货，为了项目的进行，可以要求供应商提供测试设备，以供项目开发使用。

启动阶段，还有一个关键活动是组建项目团队，组建团队应该传播这样的策略：“项目成败，我的责任”。（关于团队建设可叙述的东西很多，这里不做过多描述）

项目启动阶段，是一个风险管理与控制的关键点，争取并落实下来各方的资源和政策支持，可以很大程度降低风险。

（待续...）

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尤其是存在依赖关系的事项。不要等到临近点才来处理，应该提前时刻关注着。例如：
想想下周准备按计划提交给客户总经理审批签字的项目材料，先电话问候并预约一下签字的客户负责人确认日程；
想想按照项目计划准备2周后补充的项目人员是否可以按时到位，联系公司人事部确认一下；
考虑1个月后的材料/设备是否会按时到货，发个email或电话联系采购负责人抓紧处理；
想一想按照项目计划3周后A组应该交付工作给B组，同时，B组从这个交接点开始启动工作，A组是否能如期交付？B的资源是否已经准备好？
想一想客户方为项目正式投入使用所应该制定的公司制度或政策，是否已经开始讨论制定了...
...

每天只需花很少的时间，可能只要10分钟，但是可以为日后的项目顺利进展作推动作用，上面的举例是更多从整体项目而谈的，其实对于每个项目组成员也是一样，自己多想想，有什么事情是需要提前做的，有时更多可能就是沟通一下。

（待续...）

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