图-1 PMO中的主要活动和角色

1. 系统管理员/业务管理员
系统管理员和业务管理员的职责是根据业务需求配置PMO环境。PMO环境配置包括：费用编码设置、时间编码设置、项目元素属性设置、人力资源定义和资源能力定义。

1.1 费用编码
费用编码的用途是跟踪项目非人力成本，与财务系统有直接对应关系。对华为，PMO中的费用编码应与Oracle财务系统中会计科目编码一致。
PMO对项目成本的跟踪分人力成本和非人力成本两大类。对于人力成本，根据工时汇报（或时间花费百分比）和人力资源费率，系统自动计算和汇集。对于非人力成本，需要项目成本根据费用编码录入系统。
1.2 时间编码
时间编码的用途是对项目成员所汇报的工时进行分类。在PMO系统中，项目成员所汇报的工时分为两大类：正常(Regular)和加班(Special)。进一步，还可对正常和加班进行进一步细分，用来进行工时类别的统计分析。这种细分可从两个维度进行，系统用Timecode1和Timecode2标示。某一资源的正常和加班工时可对应不同的费率，但是工时的进一步细分不能对应相应的费率。

1.3 项目元素属性
属性的用途是对项目元素进行分类。在报表工具中，利用属性可生成各种维度的统计报表。
在PMO中，可对七类项目元素创建属性，这七类项目元素是：项目、摘要任务、任务、问题、风险、变更和文档。

1.4 人力资源定义
在PMO中，可以建立全公司统一的人力资源池，维护人力资源的基本信息、组织结构信息、岗位/角色信息、权限设置、费率、技能等级信息等。全公司所有的项目共享统一的资源池。

2.5 资源能力定义
除了可以管理具体的人力资源之外，PMO还可管理资源能力计划（即华为业务部门所说的资源容量计划）。所谓资源能力计划(Capacity Planning)，是指项目经理在制订项目计划的初期，可不为任务指派具体资源，而仅提出为完成该任务所需资源的技能、工作地点等要求；资源能力计划通过评审后，项目经理根据能力计划去寻找具体资源，并用具体资源去替代能力计划。
资源能力计划功能可帮助资源经理快速确定公司资源池中的已存资源的可用性，某种技能资源的短缺性，并及时做出应急计划。

2. 项目经理
项目经理是项目的“法人代表”，为项目成败承担完全责任，是驱动项目前进的“发动机”。项目经理的主要职责包括：制定项目计划、进行任务分派、执行项目监控。

2.1 制定项目进度计划
在PMO中，制定项目进度计划有三种方式：
1) 基于项目模板
PMO支持把具有可重用价值的项目存成项目模板，供以后类似项目食用。
IPD流程在项目管理中将表现为一套完整全面的项目WBS模板、以及指导WBS中任务执行的文档模板。PDT通过执行项目WBS，从而执行IPD流程。今后，华为的大部分研发项目都可基于存放在PMO中的IPD WBS模板，创建自己项目计划，从而遵循了IPD的流程和方法。这也是项目管理IT工具固化IPD流程的意义所在。
2) 从MS Project中导入项目计划
3) 在PMO中直接创建

2.2 制定项目资源计划
项目资源计划制定是一个由粗到细，不断细化的过程。首先，项目经理可对每个任务制订资源能力计划，即不指派到具体的人，而仅考虑所需工作量，所需资源的数量、技能和工作地点等要求。待资源能力计划通过评审后，项目经理找资源经理落实资源，再用实际资源去替代资源能力计划。
PMO支持多种资源能力查找方式，包括：基于期间、部门、角色和技能要求等。对于资源查找，支持更多的方式，包括：基于期间、部门、角色、技能要求、姓名、工号、项目等。

2.3 计划发布
完成计划制定后，项目经理将进行计划发布。在PMO的项目视图中，选中计划发布（publish to work packages），即将该项目的所有任务发布给项目成员；项目成员在各自的个人任务箱中可察看自己的任务。

2.4 日期拷贝和资源提交
计划发布后，项目成员可就自己任务的进度质量等要求和项目经理协商，最终达成一致，并接受任务。
所有项目成员都接受任务后，项目经理将执行项目日期拷贝和资源提交，项目计划被保存基线，正式开始执行。以后的任何修改将通过变更流程完成。
在PMO中，选中项目，点击鼠标右键，选拷贝日期，将建议日期拷贝到计划日期，然后将计划日期拷贝到基准日期；再选择资源提交（commit resource），将资源的建议工时拷贝到计划工时，并将资源的可用工时从其总工时中扣除。

2.5 项目监控
项目监控包括：审批项目成员的工时报告；通过报表等方式跟踪项目进度、成本和质量；进行风险管理、问题管理和变更管理等。

3. 项目成员
项目成员是任务的执行者，其主要职责是：在规定的预算和时间范围内，高质量地完成项目经理所分配的任务。

3.1 协商和接受任务
项目经理发布项目计划后，项目成员在各自的个人任务箱中可察看自己的任务；并就自己任务的进度质量等要求和项目经理协商，最终达成一致，并点击按钮接受任务。当任务被接受后，开始日期的符号前的 "N"（Negotiation） 会被系统自动去除。

3.2 汇报完工百分比和工时
任务实际开始时，项目责任人需填写任务实际开始时间；任务结束时，填写任务实际结束时间。项目责任人定期（每周）汇报任务的完工百分比，完工百分比基于汇报人的主观判断，系统据此进行Eared Value分析。
项目参与者每天填写在各任务上所花费的工时，并每周将工时表提交功能部门经理和项目经理审批。

3.3 问题风险和变更
在任务的执行过程中，项目成员可在该任务上发起问题、风险和变更。

3.4 附加文档
PMO可进行文档管理。项目成员完成任务后所输出的文档可附加在该任务上。

4. 项目主管
项目主管是指项目的监控者，其责任是：1) 通过报表查看项目信息，了解项目状况，做出相应决策；2) 根据需要创建报表，并进行报表查看的权限控制。
项目主管是一个广泛的概念，对华为来说，可能包括：IPMT、产品计划处、产品管理办、财务主管、人力资源主管等。
IPMT、财务主管、人力资源主管等仅需要查看报表，了解项目状况，做出相应决策。
创建报表以及报表的权限控制可由产品计划处、产品管理办、或专门的机构承担，要求他们掌握创建报表的技能。

5. 功能部门经理
华为研发项目采用了矩阵型组织结构。当前，研发项目的矩阵型组织仅覆盖研发体系内部（中研和中试）。IPD变革项目的目的是把研发项目的矩阵型组织拓展到整个公司，覆盖研发、市场、技术支持、采购、财务、人力资源、IT等所有范围。
在矩阵型组织结构中，项目和功能部门各司其职，项目经理对项目结果负责，功能部门经理负责为项目提供资源，共同保证公司和项目的成功。
在矩阵型组织结构下，必须明确项目经理和功能部门经理的职责划分，明确项目成员就什么职责和任务向谁汇报。
当前，华为矩阵型项目组织结构运作有两种模式：1) 任务承接。项目经理制订项目计划和预算，并为各功能部 门分配任务和预算；功能部门经理承接任务，并使用自己部门的资源，在进度、质量和预算的范围内完成任务。2) 资源外包。项目经理制订项目计划、预算和资源计划，就所需人力资源和功能部门经理达成一致，并直接为资源分配任务。
PMO对“任务承接”和“资源外包”模式都能支持。
对于“任务承接” 模式，项目经理在分配任务时，将功能部门经理指派为任务责任人，功能部门经理再为该任务指派具体资源。功能部门经理负责汇报该任务的完工百分比（和工时）。如果将功能部门经理设为该项目的Co-Manager，则功能部门经理还能够在该任务下创建子任务。
对于“资源外包”模式，项目经理在分配任务时，直接把任务分配给项目成员。

在PMO中定义人力资源时，需为每个资源指定其直接功能部门经理。该人力资源的工时汇报(Time Sheet)将提交该功能部门经理审批。

综上可见，PMO具有很好的企业级项目管理理念，具体可概括为以下三点：
集成性。全公司所有研发项目集成在一个公共平台上，便于项目监控和分析，以及公司决策。另外，项目的进度计划、资源计划、风险管理和文档管理被集成在一个系统中，提高了项目管理效率。
协同性。PMO是一个基于Web的企业级应用，项目主管、项目经理、项目成员、功能部门经理在同一平台上协同工作，共同保证项目成功。
统一性。所有项目共享一个统一的资源池，合理充分利用公司资源。所有项目共享标准模板，保证以前经验的继承和项目管理的规范性。

另一方面，PMO还很不成熟，没有把好的理念变成具体可操作，造成用户“一听介绍则兴趣盎然，一用则大失所望”，希望PMO的后续版本能够不断改进。