始于华尔街次贷危机的全球金融风暴已经对世界各国的社会与经济产生了十分不利的影响，恐慌在蔓延。那些根植于美欧的强势通信企业正面临着更多的困难与问题，销售订单减少、成本增加、外部宏观环境不断恶化，企业面临严重的生存压力，摩托罗拉、诺基亚、北电网络、索尼爱立信、思科在等通信巨头都在相继裁员。

　　由于我国的通信行业目前仍然处在一个飞速成长阶段，加之3G发展速度的加快，所以我国整个通信行业，尤其是具有明显内需型市场特征的电信运营、系统集成和增值服务业，受到金融危机的负面影响并不普遍，但是我国的通信设备制造业已经具备了更多的外向型市场特征，相对来说受到的市场冲击要略大一些，不仅受到金融危机的影响，而且受到国内上半年CPI和PPI高位运行的影响，有一半数量的公司出现了业绩下滑。

　　但无论是否受到了金融危机的严重影响，“节流”对于企业来说是一个永恒的话题，而从人力资源管理的角度来说，又该怎样帮助企业节流呢？事实上，HR早就应该为企业未雨绸缪，在金融危机爆发前建立人力资源危机预警机制来为企业“节流”，当然，这种“节流”并非仅仅限于传统意义上的裁员或降薪。如果单纯依靠裁员和降薪等方式来降低人力成本，势必会在更深层次上引致企业内部被裁人员和留守者的恐慌，造成员工士气低落、整体生产效率降低。其实，从人力资源管理的角度为企业节流的方法有很多，如在企业的运营中可以通过简化企业生产和管理流程、优化组织结构、定岗定编、提高人员生产效率、绩效考核等方式，正面引导企业减少人力资源浪费和提升人力资源效率，以达成真正意义上的“节流”。

　　有多少工作流程可以优化

　　近几年，在国内通信企业快速裂变式发展的过程中，通信企业管理中的组织效率不佳和人均劳动生产率不高等问题往往得不到应有的重视，如当订单增多或研发任务繁重时，总感觉员工不够用，要求员工加班加点，但部门管理者往往不会去反思是否是因生产管理流程不畅或人均生产效率过低导致的，而是通常会假以种种借口，片面要求人力资源部门增加编制，招聘新员工，直接造成了人员过多，人力成本过高。当经济危机寒冬来临时，企业订单减少，各类人员又显得过剩了，于是相关管理者又抱怨人员过多。针对一增一减这两种用工现象，作为企业战略合作伙伴的人力资源部门，应保持清醒的头脑，利用金融危机的契机来理顺企业内部的关系和流程，针对公司内存在的岗位职责不清、部门之间职能重叠、流程混乱等所导致的生产效率低下、人工浪费和窝工等现象以及各种生产和管理问题层出不穷的状况进行深究，对于一些管理中重复出现的老问题以及部门之间互相推诿和扯皮等矛盾，要从矛盾发生的内因、外因、企业流程、组织特点和行业特色等层面进行分析，厘清各种现象产生的根源。

　　实际上，岗位与岗位、部门与部门之间问题产生的根源往往是企业核心流程不清晰和不流畅。因此，在问题梳理时，首先要对企业的运营战略、核心竞争力等进行分析和研究，发掘出企业的核心流程；其次要对现有的流程进行确认、评价和检讨，找出流程中存在的问题；再次要对现有流程进行持续优化，尤其是厘清业务流程，如采取缩减付款单据和收款单据处理时间及服务和交付时间等，降低成本，提高质量；最后还要对现实的部分流程根据企业现状进行整改，如管理中通常会通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险，以增加项目的一次性成功率。

　　在对现有流程进行优化的过程中，首先必须清除其中的非增值活动，尤其是部分部门对运营资源的过度控制、流程相互重叠和交叉、业务等待时间过长等活动；其次还要简化所有过于复杂的环节，如简化付款和发票流程、对相近的生产采购进行合并等，降低不必要的资源消耗，为企业争取更多的竞争机遇；另外还要引导相关部门对其内部岗位的职责、客户、供应商等进行必要的整合，比如在与客户合作的过程中，让客户也参与产品的设计等，以增加项目的一次性成功率。

　　总之，对于流程的梳理和优化将促使企业的生产、研发、市场等部门运用现有的、先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量，最终建立精干、高效的组织体系。

　　有多少人力成本可以控制

　　减少员工的绝对数量。显然是人力成本控制的重要手段，而只有通过科学的定岗定编才能弄清企业各工作岗位到底需要配备什么能力和素质的人员，以及需要配备多少人员的问题，进而减少冗员。HR在仔细分析企业组织架构的基础上，要对企业的部门职能、工作流程、岗位进行深入了解，根据企业在当前宏观环境下的业务方向，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，本着精简机构，节约用人，提高工作效率的原则，使用劳动效率定编法、业务数据分析法、行业比例法、预算控制法、专家访谈法等定编方法，规定生产、研发、市场销售、管理等各类人员配备的数量，合理确定直接经营人员与非直接经营人员之间、管理人员和全部员工之间的比例关系。

　　在企业实践中，企业工作岗位的数量非常多，而且具体的岗位随外部市场环境变化而变化，在经营过程中，经常会有新的岗位产生，不适合企业发展的岗位也会不断消失。因此， HR主要是对涉及公司核心业务和发展目标的市场类、研发类、生产制造类等关键岗位上的人员进行配备和确定，对于非核心业务岗位，则尽可能多地实行外包的方式，以最大限度地降低人力成本和劳动用工的风险。

　　通过人事外包或业务外包，控制人力成本。企业为员工支付的成本不只是工资那么简单，各种社保福利及其他支出有时甚至会超出工资总额，因此，如果可能的话，人事外包或业务外包等手段都将能有效控制员工数量。比如，对于企业中大量存在的保安、清洁、食堂、宿舍、上下班车等后勤业务职能，基本上属于支持性业务或福利性业务，而非核心业务，因此，对于以上岗位更多可以选择向外进行业务外包。而企业中技术水平较低、可替代性较强、人员流动性较大的设备维修安装工、普通生产工人等岗位，均可采用由人力资源公司劳务派遣的方式进行，由人力资源公司与该岗位的员工建立劳动关系，并由人力资源公司负责办理各类用工手续以及购买保险等工作，企业相关人员仅负责监督和管理。这既可以在一定程度上减少劳动用工风险和劳动力成本，又可以使企业把精力放在经营企业的核心业务上，更好地主抓产品和服务质量，降低企业内耗。

　　有多少人力效能可以提升

　　从人力资源管理根本目的上来说，企业员工劳动生产率的提升就是对企业人力成本最大的节流。因此，对于通信企业来说，一方面要通过对现有人员配置的优化，最大限度地提高人岗匹配度；另一方面还要通过员工培训、轮岗等方式，提升员工的技能。而这两个措施对于提升员工的生产率都会十分有效。

　　优化人员配置，使人岗相匹配。通信企业虽然是高科技行业，但企业人力资源整体配置的强弱并非完全取决于员工学历水平高低、技能水平的强弱等，而是跟企业中员工和岗位的匹配程度息息相关。如果企业的岗位设置合理且人岗匹配达到最优状态，即使是“三流的人才”也可能会干成“一流的企业”。比如珠三角和长三角的很多家族大型企业在创立初期，往往是一个人带着朋友或家人组成产品作坊，但能抓住外部机遇，经过几年的快速发展，逐步成长为行业内的龙头企业，事实上，那时也正是人岗相匹配的最佳时期。

　　由于高科技行业技术及市场发展的特殊性，通信企业必须具有非常强的对外部环境适应和调整的能力，要快速根据外部市场变化，不断调整内部机构和岗位设置。如果原有的组织机构和岗位设置没有得到及时的调整，极有可能逐步被转化成企业的绊脚石。因此，首先，企业要对市场变化后的公司组织结构、短期战略目标、组织流程等进行分析和研究，从岗位分析开始，比照外部标杆企业的组织和岗位设置状况，对岗位进行详细的梳理和研究；其次，建立岗位的任职资格和胜任模型，充分了解每个岗位的岗位目标、岗位职责、胜任标准和能力要求，最终总结出具有什么样的专业知识和技能以及性格特点的人才能胜任该岗位；再次，以岗位任职资格和胜任模型为标准，对现有岗位上的员工进行能力和素质评价，充分了解每一位员工在专业知识、工作能力和综合素质方面的情况，并分析该员工能力素质与所在岗位要求的匹配情况；最后，要及时对人员配置进行调整，如国内将在2009年初发放3G牌照，HR就要对公司内部的3G、网络研发人员、市场销售等人员，从专业特长、学历结构、技能水平等方面进行结构优化，努力实现人岗的最佳配置，最大程度地发挥员工的专长，发挥出人力资源的最大效用。

　　通过培训、轮岗等方式提升员工技能。从某种意义上说，员工生产效率的提升就是公司人力成本的降低，员工的工作效率提高了，公司整体的生产效率自然会水涨船高。因此，作为通信企业急需通过培训、轮岗等措施来尽快提升员工的技能，进而快速提高人力资源效率。

　　1.通过培训提升员工技能。通信行业新产品、新科技更新换代的速度相比其他行业来说更快，在企业生产经营过程中，无论经验多么丰富的员工，如果不参加企业的产品和新技术培训，就会很快落伍，赶不上企业快速发展的研发形势。企业可以采取入职培训、流程简化培训、新产品培训、新技术培训等方式，通过讲师细致、精彩的讲解，提高员工的技能，直接提高员工的生产效率。当然，人力资源部门还可以通过制订员工培训手册、新产品兴趣小组等方式，培养员工的自我学习能力和意识。另外，好的培训效果也能提高员工的满意度，降低核心、关键员工的流失率。

　　2.通过员工轮岗实践、传帮带等方式，提升员工的技能。通信企业还可以通过提升员工本身的工作能力和实践能力，来提高员工劳动生产率，如通过定期对员工进行跨业务、跨专业和跨部门的轮岗，让员工尝试着去接触其他方面感兴趣的工作，鼓励员工向一专多能方向发展。员工轮岗，一方面，可以使员工和岗位实现最佳匹配，提高员工的满意度；另一方面，可以大量培养未来的复合型管理人才。通过轮岗，员工对公司发展、业务流程以及其他相关情况能有更充分的了解，为企业下一步的快速发展做好技术、管理以及人才储备。

　　当然，通信行业也可以在不增加成本的前提下，建立自上而下的传帮带培训体系，鼓励企业内的技术专家、管理专家，以师傅带徒弟的方式，对低阶员工进行面谈、现场实践等指导，确保技能较低的员工能更好地履行自己的岗位，为企业培养备用人才，保持企业人才的可持续性和阶梯性，同时，也可以提高团队的合作性。

　　绩效管理是企业变革的核心动力，在变革时期，通信企业能充分利用绩效管理的实施，使各部门不断检讨自我，不断改进工作方法，从而提升企业的管理效能，达到效益最大化。

　　在金融风暴的寒冬中，通信企业在制订绩效考核体系时，必须确保绩效考核指标与公司目前的发展战略相挂钩，利用平衡计分卡（BSC）从财务、客户、内部流程和学习成长四个维度，对企业的战略目标从组织层面分解到岗位层面，同时结合岗位标准，提取关键考核指标（KPI）。推行绩效考核的过程中，HR可能会遇到公司部门内人员的阻力，但一定要态度坚决地推行绩效考核，通过绩效考核结果和技能评估对公司的人员进行甄选，对不胜任岗位的员工予以淘汰。

　　但在通过绩效考核对人员汰选的过程中，要防止“劣币驱除良币”的现象，这种现象也被国外专家称为“茅坑症候群”，这种现象发生后，一方面，会造成庸才抓着原职位不想走，另一方面，平凡之辈在组织人才短缺之时，多会升到高位，生杀大权在握。如果企业招聘新进人员，这些不才又怀着私心的主管惟恐被人比下去，结果会淘汰真正的人才，反而开门纳入一些不至于危及自己地位的庸才。

　　总而言之，通信企业要想“节流”，可以采取很多方式，但要慎用裁员和降薪等方式，要多采用生产流程优化、员工技能提升等方式，立足于内部管理完善和人员效率提高，从运营层面进行“节流”，最大限度发挥人力资源的战略功能。