但是结合20多年来在国企工作的经历，我自己切身感受到的企业管理水平的提升更多的是来自国家市场经济体制的建立、企业外部市场环境的改善、国家相关政策法规的不断完善和规范、国资委以及行业政府主管部门的强制性引导和推进，除此而外，我们的大型国有企业“管理”水平的提升，从企业内部自身发展拓展需求所带来的对目前“管理”水平的贡献，确实乏善可陈！虽然我所在的建筑行业的企业，从行业内部比较，不同企业在企业文化、管理机制、资源配置水平、企业战略推进能力上有优有劣，但是从现代企业管理的总体水平而言，没有几个企业真正达到了国家《企业内部控制基本规范》的要求水准。“中国铁建是中国乃至全球最具实力、最具规模的特大型综合建设集团之一， 2009 年《财富》“世界 500 强企业”排名第 252 位，“全球 225 家最大承包商”排名第 4 位，“中国企业 500 强”排名第 14 位，是中国最大的工程承包商，也是中国最大的海外工程承包商。”就是这样的国有骨干企业，在2009年承建的沙特麦加轻轨工程建设中，由于工程进度缓慢，沙特方面非常不满，惊动了国家领导人和相关部委高度重视，企业集团内部几乎所有局级企业都抽调优势兵力到沙特进行会战！大概算是给我的上述判断提供了一个现实的例证。无独有偶，昨天的《参考消息》报第16版的一篇文章“日刊称中国是'幻想的经济大国'”，文章的小标题包括：经济增长依赖投资、楼市泡沫危害严重、企业技术进展不多。这些事实，结合我对国内企业内部管理状况的了解，不能不使人对我们国企的“管理”水平和能力产生忧虑。当然，我们不能简单的依据上述事例就片面的全盘否定国企的管理，这还要具体到企业内部管理的具体问题上做进一步的分析和论证。

任志强在博客中谈企业文化的建设，提到柳传志把“以身作则，不是劝导他人的重要途径，而是唯一途径”作为企业文化建设的基本要求。认为“大多数企业文化建立的不成功大多是与一把手的特殊例外相关”！而在我们的国企，一把手特殊例外于企业文化要求的现象几乎比比皆是，我想在国企的人对此大都身同感受。一个企业只要存在，就象一个人必然有自己的性格一样，每个企业都有自己现实的企业文化，重要的是这种企业文化是促进企业发展，还是与企业的战略相错位甚至背道而驰。在我国企业文化的建设虽然喊了很多年，但是大多与企业经营发展相脱节。没有健康、科学企业文化的企业，是不可能得到长远、健康发展的。

我国《企业内部控制应用指南》要求企业“打造以主业为核心的企业品牌”。这实际涉及到企业管理的基本理念。GB/T19000《质量管理体系》系列标准提出了企业管理的八项基本原则。强调了“领导作用、以顾客为关注焦点、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系”等现代企业基本管理理念。我国自上世纪90年引入和贯彻国际管理体系标准，无疑是为促进企业改变管理理念、提升管理方法提供了一个有效的途径。但是，大多数国企的“贯标”在真正需要企业“伤筋动骨”调整时，都采用了“绕着走”的方法，一些企业甚至把“贯标”当成了一项业务工作，交由具体的工作人员负责拿到认证证书完事。而真正决定企业能否贯彻标准的企业“一把手”们又处于“特殊例外”的状态。造成企业的管理体系在机构设置、职责分配、运行制度上漏洞百出。企业运行效率和执行力低下！管理体系不科学是当前国有企业普遍面临的重要任务。

把上述问题，具体到铁路建设行业推进标准化管理上来，就是本篇文章所要说明的问题：“制定标准并非是在推进标准化”。因为标准化管理是一种能力，这种能力是基于企业文化的建设、管理理念的调整、管理体系的优化。很多企业，没有从这样的高度认识和理解标准化的要求，而是急功近利，出书、编文件，轰轰烈烈，长篇巨论的出台制度和红头文件，认为这样就是标准化！

这种现象给我们所带来的深层次的忧虑是：我们的国有企业高管们，他们到底有没有长远从战略上思考和发展企业的内在动力？他们自觉推进企业标准化的动机来源在哪里？埋头苦干推进标准化，这种前人栽树后人乘凉的贡献谁来认同和评价他们？

可见，推进标准化，还需要我们首先从企业的法人治理结构层面来思考问题并采取措施。