世界著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者罗伯特福格尔预测，目前中国医疗市场可能出现上个世纪 70年代美国相类似的爆发式的增长。中国的医疗消费在GDP中所占比重由目前的45%提升到8%-10%，相应的医疗保健市场将放大数倍。随着医疗服务业市场化进程的推进，医院已经不可避免地被卷入到了激烈竞争的旋涡。医院可以有两种选择：被动地卷入竞争，还是主动地参与竞争。然而，目前很多医院处在粗放经营的状态，在财力、物资方面存在资源浪费现象，还谈不上经营和成本核算。同时，医院的会计制度也不很合理，不适于做内部的微观管理。所以每个医生干了多少活，消耗了多少能源，人力设备等都没有详细的数据 记录，这样不可能很好地管理医院。在这种情势之下，越来越多的医院开始关注本院的信息化建设，医院信息系统正被寄予了越来越高的期望，希望通过一个项目的成功实施，毕其功于一役的心态非常普遍。但是，由于各种原因，目前市场上的软件产品大多先天不做，又在实施时遭遇了太多的压力，结果自然是举步维艰，厂商经营压力越来越大，医院却没有感受到原本希望的效果。

医院信息化项目的实施，对现状进行科学准确的“问诊”是成功的第一步，医院现有的各种工作流程从历史的角度来看，都有其合理的一面。绝不应该一刀切，用某些固有的工作流程武断的取而代之，即便这些流程源于国际标准。但是同时，也不能简单的对现有流程照单全收，仅仅是把基于纸张的流程搬到了计算机上。在这个扬弃的过程中，轻重拿捏，缓急先后，都是需要利用系统的思维来进行。

然而，为什么在明确了需要对现有流程进行扬弃的前提下，仍然会有那么多失败的项目产生呢？有一个重要的原因就是在诊断的过程中仅仅做了定性的分析，而没能做到定量分析。特别是在进行流传改进的工作时，只做定性分析，结果自然是众口纷杂，各执一词。几次较量下来，项目的范围也就被拉扯的不成样子。而最终项目经理努力权衡的这个结果中，即使体现了各方的想法，仍然是概念级的，。由于国内项目实施的过程中，往往业主只参与启动和结束两个阶段，结果可想而知，项目开始的模糊，结束的糊涂。

那么，如何提高医院信息化项目的成功率呢？笔者认为，下面几条可以给项目经理们一些启迪。

1．建立医院工作流程评估体系，这种工作不太可能在单一的项目中完成，应该由公司统一组织在历往的项目经历中提取，并在每一个项目实施过程中不断的丰富起来。例如，医院的管理流程，诊断流程，治疗流程和护理流程，到底应该从哪些方面来进行评估，是首先必须和医院的管理层达成一致的问题。这是一个相互补充的阶段。

2．和医院的各个业务科室的医生一起，量化各个已经确定需要评测的指标，重点放在了解现状，确定针对各个指标数量上的要求，例如，单位时间内登记人数，单位时间内影像数量，阳性率等。

3．可以考虑利用现有的Workflow产品，例如BEA 的WLI，Fujitsu的 i-Flow，IBM的 Holosofx等，快速重现现有流程。

4．可以考虑在6西格玛理论的指导下，对各个评测指标进行相关性分析，确定测量标准，再结合上述工具，计算出现状。

5．利用现有的Workflow产品，对现有流程进行分析和抽象，在6西格玛理论的指导，大胆假设，谨慎求证，进行有针对性地改动，最终重新实例化该抽象模型，并在电脑中进行模拟。

6．实施之前，提出明确的监控指标，缓步实施。

简而言之，在医院信息化项目的实施过程中，结合使用诸如6西格玛等行之有效的过程改进理论，工作流软件产品，项目经理可以使项目的运行更加可控和透明，最终提高项目成功的可能。