当一个ERP项目(或者是CRM、DRP等等，只要是信息化项目)被提上一把手的日程，寻找合格的项目经理便是最为关键的问题。如果说“一把手”是企业运筹帷幄的统帅，那么“项目经理”便是在信息化战场上冲杀的主将。一场战役的胜败，指挥官有绝大的责任，而ERP项目能否成功，很大部分取决于项目经理。

　　很多人喜欢用“公式”来说明问题，比如：成功=百分之一的天才+百分之九十九的汗水。描述ERP项目的成功因素也有很多类似的“公式”，其中一个很有意思：

　　ERP成功=正确的人+适合的系统+恰当的实施方法

　　这个等式的核心是——人，“正确的人”才是ERP项目能够成功实施的核心保障。而最有利于项目成功的人员结构是这样四种：

　　一个能干的项目经理

　　一批优秀的业务骨干

　　一个好的系统管理员

　　一个有经验的实施顾问

　　在这四种人中，项目经理是整个团队的核心和灵魂，由此可见，项目经理在ERP项目中的重要性。

　　以ERP为代表的信息化项目，不但是一个技术项目，同时也是管理项目、引导企业变革的项目。它的范围不易定、目标不够清晰和直接，它的实施阻力大、成功与否不易评价。因此，做一个ERP项目经理，真的需要一颗“七窍玲珑心”才行。那么，做一个成功的ERP项目经理，到底要具备怎样的一颗心才可以呢？

　　1、红心之一：进取心

　　你可能是企业的高层管理者甚至是所有者(之一)，希望通过ERP项目改进企业管理，提高企业经营效率，加速企业的信息流转速度、响应速度、决策速度；你也可能是企业的中层管理者之一，希望通过ERP项目树立你在企业里的威信，提高你的影响力和部门业绩，希望能在升职加薪的通道上抢占一个有利地形；你还可能是一个刚刚进入企业的“新人”，并不了解ERP是什么，希望通过这个项目学习一些相关的知识，积累经验，为自己打开一个更广阔的职业生涯空间。没有问题，只要你有雄心壮志，那就来做ERP吧，一个实施成功的ERP项目完全有可能帮你完成你的心愿。

　　2、红心之二：自信心

　　没有足够的自信心，就干脆别做这个项目经理。这个角色要求有足够的决断力，否则项目实施中就会让你给带入会而不议、议而不决的局面，要知道，影响项目的效率就是影响公司管理变革的效率啊。

　　“低效团队的最重要特征之一是缺乏主动性和决断力。为了取得共识往往陷入争论和深思熟虑的怪圈中，很多团队缺乏具有决断力的最佳人选。主动性是另一个弱点。再好的点子如果被拖延也会失去应有的价值。”如果你没有自信心，缺乏决断力，整个团队会变成什么样子呢？

　　据说在对某种空军喷气式飞机上控制软件的测试中，如果只测试90%的软件路径，可以代表99.9%的可能事件，在合理的时间内就可以完成。你会不会有胆量决定放弃测试另外10%的软件路径呢？告诉你测试所有路径需要花100年之后呢？

　　没有人能够穷尽“所有的可能”，在ERP项目中你能没有必要如此。如果你常常因为“风险大”、“没把握”而迟迟不做决策，就请你擦去自信心上的灰尘吧。

　　3、红心之三：爱心

　　在ERP这样的信息化项目中，项目经理应该在最短的时间把项目组专职成员、各部门抽调的兼职员工、来自软件供应商或实施服务供应商的顾问们凝聚成一个团队。凝聚力，光靠规章制度、奖惩办法这些胡萝卜和大棒是不行的，关键在于——爱心。

　　实施一个ERP项目有其自然的规律和步骤，你不能片面追求速度、质量，给你的团队施加压力。充分了解团队中各人的工作能力，根据实际情况来进行时间和任务的安排；及时指导让每个人都有“力所能及”的感觉；组织一些业余的活动、关心的问候、幽默的风格，都是项目经理“爱心”的表现。

　　那些被人看作是缺乏“爱心”的经理们，往往是急于表现自己的能力、急于展示项目成绩。他们可能在项目的初期就成天挥舞着“加班”的大棒；或者因压力过大而整天做黑脸包公状，好像项目组的人都欠他钱一样；或者安排工作不考虑各人能力和实际情况，把“服务命令”作为口头禅，最终把整个团队推入噩梦——大家都怀疑自己会成为“一将功成万骨枯”中的枯骨。

　　4、红心之四：平常心

　　每个项目都有风险，项目管理的本质就是风险管理，信息化项目的风险更大。你不像那些采购、销售、生产经理们，他们每天做的事情有相当大的重复性，今天可以弥补昨天的错误，明天可以处理今天不够完美的任务。但你不可以，项目的管理内容在时间轴上是单向的，一旦做错你就很少翻盘的机会。

　　因此有人这样描述：“某些极端的案例中出现的行为我们只能用“病态”来形容。由于所面临的压力非常巨大，那些IT项目经理就像是掉入陷阱的困兽一般要把自己的一条腿咬断才能逃生”。

　　没有一颗“尽人事而知天命”的平常心，运行中巨大的压力会把你压垮的。在一个跨国公司中国区ERP项目的实施中，我认识了他们总部的CIO，他亲自挂帅，连续4、5个月在中国率先实施的子公司上班。每次见面他的眼睛都是红红的。不过他从不说睡眠不好，总说是气候太干燥，要知道，从他的办公室就可以看到大海啊。

　　除了这些必须的“红心”之外，还有一些不应该出现，但又经常发生在项目经理身上的“黑心”。有些“黑心”是很明显对企业、对项目有着巨大的危害，而另外一些看起来似乎不太明显，甚至打着“为公司着想”的旗号跳出来，危害同样是巨大的。

　　黑心之一：私心

　　谁会没有私心呢？不过我们这里说的私心不是仅仅指为自己着想，上面说的进取心同样有为自己利益奋斗的含义。但是，项目经理最不可沾染的是，把自己的利益与公司的利益对立起来。不是去谋取个人与公司、与ERP项目的共赢，而是损人利己，所谓“为一己之蝇头小力不惜遗害苍生”。

　　颇有一些项目经理心怀鬼胎，希望通过ERP项目排除异己，让ERP项目完全成为自己在企业争权夺利的工具；甚至更进一步，下做到要通过ERP项目捞些好处，背地里做些见不得人的勾当。如此种种，都属于私心过重而成黑心之流。

　　黑心之二：贪心

　　“人心不足蛇吞象”，我们这里说的贪心是指那些确实为公司着想，却不分轻重缓急、不知方法手段，一味强调“功能强大”、“全面”、“先进”、“风险最小”、“效果最优”的心态。

　　ERP也好，CRM也好，无论什么信息化项目，都不是万能的，都是要付出代价的，都是有风险的。如此浅显的道理，一些项目经理就是熟视无睹。选软件时没有重点、选合作伙伴爱听大包大揽的承诺、签约时只按价格选择、实施时要所有人满意，都是贪心的表现形式。看上去“价格最低”、“功能最全”、“所有人满意”是为了公司着想，实则将项目拖入了无目的、无范围、无质量标准、无法控制风险的地步。

　　看看这则有趣的消息，你就知道贪心的可怕：“NeilArmstrong正就登月事件接受采访。他被问及最令他恐惧的时刻是什么，是登月车下落并有可能坠毁的时候，是他走下悬梯的时候，还是他们从月球点火起飞、火箭的动力可能不够的时候？他回答说，都不是，最令他恐惧的时刻是在堪培拉岬角的发射垫上，他下面是两千个部件，每一个都是按照最低的报价买的！而且其中一个再1986年就要过期。”

　　3、黑心之三：缺乏责任心

　　“在其位谋其政”、“食君之禄忠君之事”，说的都是责任心。无法想象在一个没有责任心的项目经理带领下，项目能够被高质量的执行。在项目选型时多联系几家合格的供应商；把软硬件费用和实施服务费用控制在合理的范围内；制定详尽紧凑的实施计划并严格执行……这些都是项目经理的责任，但要完成项目，你的责任还不仅限于此。

　　周旋于一把手、供应商、项目组成员、企业各职能部门之间，为项目创造一个良好的运转环境同样是你的责任。曾经听过这样一个笑话，某公司总经理开会回来，向信息中心主任说了句“ERP这东西不错，你考察考察咱也上一套”。于是乎，这位“项目经理”就积极的行动起来了：先联系了十几家ERP供应商入厂调研，然后找人写标书，然后交押金、卖标书，然后讲标、开标，然后……不了了之。这样的“责任心”实在是对企业、对供应商、对自己都不负责任。

　　罗德尼·特纳这样描述“信息系统的项目”：“项目目标不能明确定义”，“让客户讲清楚他们的需求是相当困难的，在项目中保持他们的想法不变也是不可能的”。信息化项目的项目经理“就像是个雕塑家，开始时面对的是一块形状不规则的大理石，其中孕含着一座雕像，这也在雕塑家的脑子中。雕塑家会采用各种技术对大理石进行雕琢，但这过程中他/她要避免出错，不要损伤还未现身的雕像，只有在项目完成的时候，雕像的形态才会全部展现出来。”

　　你要成为这样一个雕塑家吗？那么，你首先要有一颗雕塑家的心。

　　参考资料：

　　《项目管理手册——改进过程、实现战略目标》，(英)罗德尼·特纳著，清华大学出版社
　　《管理悖论——高绩效公司的管理革新》，(美)普华永道变革整合小组著，经济日报出版社

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