项目工作经常会出现问题并偏离正轨。项目经理可以通过开发一个结构化的处理过程来对项目工作进行修正，对项目情况进行评估，判定恢复工作是否可行，扭转项目的局面。 对于项目经理，这个指导可以对针对出现问题的项目的评估和恢复工作起到帮助。在我们要开始这个项目工作恢复策略的系列内容时，有一些关键的概念和术语你应当首先了解。 关键概念 我们要做的第一件事就是阐明关键概念： 评估：对项目工作和项目计划的结构化审查。它类似于Project Management Institute (PMI)所说的审计。 恢复：尝试从项目之中拯救一些有用的东西。在这里，最佳的状况就是恢复整个项目工作，很可能伴随着时间进度上的延期。但是当拯救整个项目工作已经不可能时，项目经理就需要关注于抢救所有可以带来持续的商业和财政收益的东西。换句话说，我们需要防止整体的项目工作的失败。 问题项目：问题项目的意义是相对的，因为它取决于实际情况。在一些情况之中，根本就不允许在进度上有任何的延迟，因此一些略微的进度变动都是不能容忍的。而在内部项目之中，或许则可以接受较多的进度变动，在这里很难给出一个全面的界定。当一个主要的出资人（客户，供应商，主办商等等）不能再容忍工作状况时，换句话说，当项目的变动趋向于超出可以接受的级别并接近于失败时，这样的情形就会升级为问题项目。 迅速：迅速意味着时间紧迫。导致项目问题的原因必须尽可能快地被确定。项目的整体失败也许会带来巨大的代价。客户的生意和与客户的关系就会承受巨大的风险。我们需要尽可能快地对项目开展评估和恢复过程。很显然，小型的项目比大型而复杂的项目在评估和恢复过程中所花的时间要少。 警告标志 这里是一些需要进行迅速的评估和拯救工作的征兆的例子： 项目之中没有人知道项目将何时结束。 项目交付工作之中充满了错误和缺陷。 团队成员过度地超时工作。 管理层无法预测项目的完成日期或对工作的完成做出估计。 工作要求不断地变动。 目标和限制因素不协调一致。 沟通功能紊乱。 客户对项目团队能够交付所承诺的内容失去信心。 项目团队的士气十分低下。 团队中存在无法解决的冲突。 团队成员之间的人际关系高度紧张。 管理层在考虑项目工作的撤销。 客户威胁工作的执行组织要采取法律行为。 很多工作的完成程度总是在百分之九十。 在一些情况下，终止是最佳选择。 拯救一个项目并不总是可能的或值得的。评估过程中的一个主要目的就是要确定恢复工作是否可行。下面是一些恢复工作不可行或是不值得的情形，在这种情形下，我们就应该终止项目工作。 我们不能完成与项目工作相关的商业收益。 在工作的执行组织中的政治环境不再对项目进行支持。 主办者已经放弃项目且没有寻找替代。 项目工作试图满足的商业需要不再有效。 出现重大的技术性变动使得预期的交付工作废除。 诉讼过程正在进行。 市场环境发生变动。 变动因素分析      项目经理知道在任何一个项目之中都很可能会发生变动。事实上，如果项目中没有时间进度或是成本上的变动，项目经理则应该更加给予关注。零变动仅仅存在于幻想世界之中。问题并不是项目之中是否存在变动，问题是这些变动因素是否可以接受。      具有可以接受的变动的项目工作属于常规的项目管理的范围之中。在这里，常规的项目管理实践得到应用，例如快速跟踪和加班工作等。另一方面，如果变动情况过于极端，那么项目就应该被终止而不是恢复。在评估阶段，我们主要的目的就是要确定项目是否符合恢复工作