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     项目成功的标准

选对了路，就不怕路远。

——佛 

1.1   原始的成功标准：完成任务

标准是指导一致行动的准则和前提。在踏上成功的项目管理旅程之前，我们首先需要整明白究竟什么才是项目成功的标准。我在1997年入大学学习计算机应用专业，四年中学习了计算机相关的软硬件基础知识，学习了《软件工程》，并且是以面向过程和瀑布模型的为核心的开发技术（之后又学习了面向对象的开发技术，自学了一本翻译过来的《面向对象的软件工程》），全面了解了整个软件项目的开发过程，在当时的概念里，只要按照软件工程的指引，顺利完成整个项目的任务，这个项目就成功了。在毕业走上工作岗位之后的1年多时间里，这就是我个人概念中的软件项目管理，也是当时多数软件项目的管理现状：只要按照客户的要求把软件系统开发完成了，就算项目成功了。有过那个时代经历的读者对此一定印象深刻，毋庸置疑当前仍然有不少项目仍然采用这个标准。

完成任务是项目成功的必要前提，但很多公司很快就发现项目完成了不少，不但没有挣钱，反而亏了很多，甚至项目越大亏得越多，迫使企业的领导不得不考虑如何控制项目成本。这个时候发现，把“完成任务”作为项目成功的标准显然是不对的，那究竟什么才是项目成功的标准呢？

反思众多企事业单位在实施项目时只考虑项目如何完成，而不太在乎项目成本和花费的时间，一般是由于如下两大原因：一是项目的技术难度太大了，能够有合适的人才来完成已经很不错了，根本无须顾及成本和时间；二是项目的钱太多了，所以上层管理者几乎不用在乎项目投入。

早期国内开发的软件系统多数都是在用户购买了硬件后白送的，软件开发的费用比起销售硬件的暴利就如九牛一毛，让管理者花费精力控制项目成本哪如多花点时间去开发几个新的项目？同时也是软件开发人才相对稀缺，技术也不够成熟，因此，能把项目按客户要求完成已经算不错了。另外像一些高科技的国防项目、涉及国计民生的重大科研项目，由于其意义重大，项目成功后所产生的经济产出远非项目投入所能比的，只要能尽早研发成功就可以了，这类项目的管理一般重点考虑的也是技术更多，成本相对不是那么重要。因此，“完成任务”这个标准并非是一个过时的标准，取决于具体项目的项目要求。

1.2   初步的专业成功标准：平衡三要素

在过去几年中，多数了解专业项目管理理论的人士都知道，项目管理强调要平衡“质量、时间、成本”这三个管理要素，是否掌握这个理念，也是过去几年中项目管理“专业”和“非专业”人士的一个显著区别。在当前日益竞争激烈的经济社会中，多数项目是有成本限制的，尤其是多数“以盈利为天职”的企业。

在过去的几年中，按照这个成功标准进行实施控制，许多项目的确取得了良好的效果，但也有不少项目经理遇到不少困惑：“项目从接手就能看出来，这项目就毫无利润可言，成本如何控制？”当前类似的IT项目还不少，众多的“开口”合同项目——项目庞大，范围模糊不清，做是无底洞，不做则前功尽弃。老板则一再叮嘱：“控制好成本，早点把项目结了。”这种摆明了赔钱的项目，所谓控制成本也就是尽可能少花点钱而已，质量标准自然是客户能接受交付的产品即可。这种对很多公司来说的“战略型”项目在当前，包括以后还是挺多的，如果用“质量、时间、成本”这个标准来看，显然算不上成功，但一般来说，结果会让客户满意，老板也能满意，是成功还是不成功呢？

在世界历史上还有不少著名的项目，如悉尼的大剧院，巴黎的铁塔，不仅时间上超出，成本上更是超出，但现在看来，项目无疑是十分成功的。由此看来，平衡“质量、时间、成本”三要素这个标准貌似也不是一个准确的项目成功标准。

1.3   新的成功标准：满足干系人要求

“满足干系人要求”，这是有些项目管理者提出的新的项目成功标准。如果老板、客户、项目组员等等项目干系人都对最终交付的项目成果十分满意，这样的项目无疑是成功的。但是，凡是有经验的项目经理都会明白，项目做到这种程度，那真的是只能用“完美”来形容了，但这样完美的项目存在么？“众口难调”是基本常识，如果以“满足干系人要求”作为项目成功的标准，只要有任何一方干系人不满意，这个项目就是失败了，这符合现实情况么？

在众多项目中，客户、老板和员工的利益往往是直接冲突的：项目投入多了，老板在该项目中的利润自然就少了，老板自然难以满意；投入少了，员工会干得非常辛苦，但也很难保证满足质量要求，难以保证如期交付，这都会令客户不满；“一鼓作气，再而衰，三而竭”，一个长期辛苦的项目，多数时候都会使员工不满，进而辞职跳槽，另寻出路。尽管有些项目短期投入较多，可能就是投资——尽管当前是支出，但当期赢得客户满意，就会有更多后续市场机会，就会有后续更多的回报，但老板能否有这样的承受能力和眼光，恐怕都是项目经理难以控制和把握的。老板可以选择项目经理，但一旦项目经理选择了某个项目，他就只能选择这个项目的老板和客户两个重要的干系人。对于内部项目来说也一样，如果选择承担某个项目的项目经理，你就必须直面这个项目的所有干系人。

“神仙都会打架”，期望“满足所有干系人的要求”是一个不切合实际的成功标准，但平衡所有干系人的要求，团结各方达成项目目标，是项目经理必须要做的事情。

1.4   每个项目都有自己的成功标准

     通过以上讨论，我们可以明确，没有一个通用的项目成功标准。由于每一个项目都有自己独特的项目要求，项目的最终成果所产生的影响和意义也未必是项目结束就立刻显现出来的，许多“劳民伤财”的项目，比如我国的长城、埃及的金字塔等，现在看来无疑都是成功的。因此，每一个项目都有自己的成功标准。有一点是无疑的，那就是如果没有项目交付成果，项目无疑是失败的。

由于每一个项目都有自己的生命周期，并且项目结束后项目成果的影响往往更为深远。伴随时间的不断变化，许多项目最终的成败结果已经远远超出了所有当事人最初的期望目标，越大的项目越是如此，并且不同的时间对项目成功与否的判断由于人们的期望的变化而迥异。 但这并不意味着一切就该“听天由命”了，相对而言，“满足所有干系人的期望”是一个近乎完美的追求，不太切合实际，但“围绕项目目标，控制并满足干系人的期望”是项目经理应该追求的方向，是最接近项目成功标准的。

说的非常好，项目经理要能有清晰锐利的眼光判断本项目在公司战略中的位置。 如果能超过老板的眼光那是更好，前途将无量，至少要跟上老板的战略思路，否则，就有可能方向不对，在项目遇到关键时刻，把握不好应该的平衡方向而导致项目真正的目标难以达成。但还需思考，是否需要像《集结号》一样，要牺牲团队的利益来满足老板的战略。当然，战争与一般的项目不同，但项目经理作为团队领导人，是需要代表团队要争取必要的利益的，否则团队不灭也会散，这在很多IT项目中体现的比较明显。 “满足干系人的期望和要求”是真正体现了以人为本阿，但的确不容易做到，既要有大局意识做出牺牲，又要能为团队挣得功劳，需要智慧！ 但的确是值得追求的方向。