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　　公司最近一下签了好几个软件项目的单子，销售额得上千万了吧?本是好事，可是公司以前从没有同时做这么多项目，这种信息化项目，周期较长，客户都是大型国有企业，不好伺候。作为项目总监，管理着所有的项目和产品线，每天堆积到我这里的问题层出不穷，搞得焦头烂额。蓦然回顾，才发觉自己和以前做 CMMI顾问(做了4年半啊)时宣讲的那些好的做法相距甚远，自我反省并用通俗的语言提炼了一下，以期提高工作效率。

　　1. 做事首先要建立一个明确的指导思想;原则不确定，无法谈下面的。唉，这个“生产管理的项目”为什么一开始不说好可以不以现有的产品为基础呢，白白各个部门扯皮了那么久!#此前在首页部分显示#

　　2. 做事要有计划;计划，计划，项目组自成立以来，似乎天天做计划，可是到现在团队没有团队的计划，个人没有个人的计划。

　　3. 为要做的事配备合适的资源;是“合适”的而不是“足够”的。为什么项目经理都认为公司一定要给你配备最强的人呢，给你配最强的了，别的项目咋办呢?

　　4. 给参与做事的人分配责任和权限;本公司的组织结构很特别，项目经理和产品经理都集中在一个部门-项目管理部，然后是软件设计部，开发部和测试部，最后还有个实施部，1个项目从头到尾，至少要经过销售、咨询、项目管理、软件设计部、开发部、测试部和实施部7个部门，责任和权限难免有定义不清楚的地方。

　　5.培训人员;说来惭愧，我这个项目总监就没对项目经理做必要的培训，尤其是新来的项目经理，注意事项等等，项目经理管理着不是他下属的项目成员，经常整的鸡飞狗跳，我倒成了大保姆了，老要给人做思想工作。

　　6.对产出物进行配置管理，简单得说，就是保存工作成果并版

　　本控制，保证需要时能找到、找对成果物。

　　7.识别谁是共利益者并拉其“下水”，一起做事。注意，首先就是“识别”，而不是恨不得把每个人都拖下水。有个咨询项目，10几万的小单，两个人做足矣，一遇到困难，就拖着别人一起干，最后拖下水的共有7人之多，整成了个烂摊子。

　　8.确定了以上的原则和方法，要有人度量过程，即使是1个人的工作，也要做度量。只有度量了，才好监控。现在谁都爱说事情难做，凭什么呢?举例说，本人8个月内跟绩效考核相关的工作，仅方案就写了5稿，跟老板汇报了3次，跟CTO讨论了3次，跟HR总监讨论了4次，跟人事专员讨论了1次，跟各部门经理讨论了6次，跟项目经理/产品经理讨论了3次，每次讨论平均2小时/次,中间附带还做了2次培训....而且至今还没成果，有了这些数据，我说难做。大概不会有人反对。喜欢记录数据，这是至今为止我仍然还保持的以往的好习惯。

　　9.要找人来客观评价所做的效果;目前好像只有靠客户来检验成果，公司的QA形同虚设。

　　10 .要让你的上级及时了解进展和存在的问题;这个“上

　　级”如果在比较复杂的管理模式下，应该在一开始确定清楚，现在存在两种现象，或者只跟部门领导报告，项目经理不清楚，或者只跟项目领导汇报，部门领导不清楚。

　　在压力巨大，貌似人人都完不成任务的情况下，只有求助以前的经验，去探讨一些“方法论”，“磨刀不误砍柴工”嘛。

2. 要让你的上级及时了解进展和存在的问题;这个“上级”如果在比较复杂的管理模式下，应该在一开始确定清楚，现在存在两种现象，或者只跟部门领导报告，项目经理不清楚，或者只跟项目领导汇报，部门领导不清楚。
这个我相当赞同,所谓一个团队,之所有能团队协作,一个前提条件就是了解团队成员的工作情况,是否有困难,要给团队成员一个积极信号,你的工作完不成,并不只是你的个人问题,而是给你分配任务时,你的项目经理考虑安排得欠妥当. 有问题一定要及时提出来,项目运转中,无论谁的问题,都将是项目的问题.另外,我还建议,单层汇报,隔层抄送,公司间,隔两层抄送. 也就是说:项目内部,纯技术问题,发给当事人,同时给项目经理和部门主管抄送,双方项目技术合作类型邮件,抄送给项目总监,如果是项目商务方面的,抄送给项目总监和VP.
之所以这样建议,是鉴于一些软件项目,公司高层会相互联系,特别是针对大型国企的合作,公司高层如果对于项目不了解,很难交流,还得要事先电话会议一下,耽搁时间和浪费精力.