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我最近在看一本书——《项目管理的战略规划——项目管理成熟度的应用》，由美国哈罗德·科兹纳(Harold Kerzner)著，中译本由电子工业出版社出版。
作者提出了项目管理成熟度的5级模型：1-通用术语(Common Langguage)、2-通用过程(Common Processes)、3-单一方法(singluar Methodolgy)、4-基准比较(Benchmarking, C-PMBOK 译成优胜基准)、5-持续改进(Continuous Improvement)
有点类似CMM的5级。但适合于各种类型的企业。

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欲成立与项目管理成熟度模型有关的公司，找寻合作伙伴和百万元左右的种子投资。
lwilly@163.net

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[ 本文发表于 2002年6月17日 12:20:40 ]


爵士鼓

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在哪里可以买到?

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孤独的人是可耻的

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[ 本文发表于 2002年6月17日 12:23:25 ]


easyso

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爵士鼓 在 2002-6-17 12:23:25 发表的内容
在哪里可以买到?

我是在上海市杨浦区购买的（打8折，原价48，实价38.4)，但你好像在深圳，我就不清楚了。
当当的网站上有此书，88折，42元
http://www.dangdang.com/product_detail/product_detail.asp?product_id=502493

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欲成立与项目管理成熟度模型有关的公司，找寻合作伙伴和百万元左右的种子投资。
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[ 本文发表于 2002年6月17日 12:33:33 ]


franciscoliu

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从当当书店可以买到，不知道深圳是否可以送货，现在打8。5折，如果到北京，可以在海淀图书城买到，打7。5折。

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[ 本文发表于 2002年6月25日 17:06:19 ]


easyso

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感觉这里有个大市场，是否有人愿意合作？具体情况请发e-mail: lwilly@163.net

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欲成立与项目管理成熟度模型有关的公司，找寻合作伙伴和百万元左右的种子投资。
lwilly@163.net

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[ 本文发表于 2002年6月26日 10:27:35 ]


cncaigs

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合作什么？

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[ 本文发表于 2002年6月26日 11:30:52 ]


easyso

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这是我还未买到此书之前，从amazon.com的此书原版的样章第一章英文版翻译而来的，供各位参考。

目录
前言
序言
介绍
项目管理策略计划的必要
对项目管理经济情况的影响
战略规划的原则
项目管理成熟度模型（PMMM）的介绍
第1级：通用语言。
第2级：通用过程。
第3级：单独操作法。
第4级：优胜基准。
第5级：不断的改进。

持续的竞争优势。
关于项目管理战略规划的特定问题
案例研究。
索引
选录

附注：本样章提及的图表和/或表格万维网上不出现。

项目管理策略计划的必要
介绍
40多年来，美国公司为得以完成工作已经使用项目管理的原则。然而，最近30多年，只有廖廖无几的尝试来考虑把项目管理当作该公司一种核心竞争力。有三种阻碍项目管理的动机。首先，把项目管理简单地看作是用于工人的调度工具。其次，既然认为该调度工具属于生产水平层面的，高级管理人员看不出任何进一步密切注意项目管理的理由，因而没能考虑它可以带来的真正利益。第三，高级管理人员担心：项目管理，要是把它看作核心竞争力，会要求他们简政放权，授权项目经理进行决策，并从而削弱他们权力和授权的基础。
误解
九十年代来临之际，项目管理事实上在形形色色的组织里开始成熟，包括那些项目驱动的公司、非项目驱动的、以及混合的公司。关注项目管理所贡献的利益的知识目前遍及各级管理。项目管理重新被认为是一种将会提高股东价值的过程。
对于项目管理利益的新知识允许我们驱逐那些我们30多年来一直相信的错觉和误解。误解或者过去的看法，以及当前的看法在下详述。
项目管理的费用
·误解：项目管理将会要求更多人力和提高我们的间接成本。
·当前看法：项目管理允许我们通过在较少时间内使用较少资源完成更多工作而不以牺牲任何质量为代价，降低我们的实施费用。
收益性
·误解：可能减少收益性。
·当前看法：将会提高收益性。
范围变化
·误解：项目管理将会提高项目范围变化的量，或许由于项目经理希望有创造力。
·当前看法：项目管理提供我们较好的对范围变化的控制。好的项目经理会设法避免范围变化。
组织的绩效
·误解：由于多级的上司汇报，项目管理会引起组织上的不稳定性和提高冲突的潜在性。
·当前看法：项目管理通过更好地组织行为原则。使组织更有效率、更实际。
联系客户
·误解：项目管理对于客户的利益确实是“无稽之谈”。
·当前看法：项目管理允许我们建立一种更紧密的同客户的工作关系。
问题
·误解：项目管理将会以比往常引起更多问题而告终。
·当前看法：项目管理提供我们一种有效解决问题的结构化过程。
适用性
·误解：项目管理仅仅适用于大而长期的项目，如在航天，国防和建筑领域。
·当前看法：事实上，所有产业的所有项目均可以受益于项目管理的原则。
质量
·误解：项目管理提高质量问题的潜在性。
·当前看法：项目管理将会提高我们的产品和服务的质量。
权力和授权
·误解：多级的上司汇报将会提高权力和授权的问题。
·当前看法：项目管理将会减少大多数权力和授权的问题。
焦点
·误解：项目管理由仅仅着眼于该项目而集中于局部最佳化。
·当前看法：项目管理允许我们决定为了公司的最大利益的最佳方案。
最终结果
·误解：项目管理交付产品给一位客户。
·当前看法：项目管理交付解决方案给一位客户。
竞争力
·误解：项目管理的费用可能使我们不具备竞争力。
·当前看法：项目管理将会增加我们的生意（并且甚至提高我们的声望）。
华尔街利益
当前对项目管理的看法所考虑的利益，目前认为是为了提高股东价值的战略主动性。或许显示这一点一个最好的例子是在图表1-1中展示的对股票价格的作用。一位不愿意透露名字的高级管理人员相信他公司的股票目标售价和实际售价之间的差别，可以归于该公司的项目管理系统以及管理具有在时间、费用和质量约束下和客户满意的情况下实现项目的能力。要是实际售价低于目标售价，可能表明这家公司，尤其如果是项目驱动型的情况，有波及竞争力和收益性的项目执行的基本问题。
一家公司可能费时多年才开始采用项目管理而获得如图1-1所示的利益。一些认为他们取得如图1-1所示的组织是在如下领域：
·汽车分包商、其中一些由于他们项目管理系统的质量，目前他们的客户把他们当做"合作伙伴"。
·金融机构，尤其是那些进取地获得并吸收其他的组织，迅速地将两者文化融为一体而没有任何对收入有可观的副作用。
·在市场上靠新产品打败他们的竞争者的高科技公司。
不是所有的公司有从项目管理中获益的能力。一些还未曾考虑过对于项目管理的战略规划的利益或需求。另外一些认识它的重要性但只是缺乏关于如何做的专家；无论如何，对于项目管理的战略规划是必需做的事。
利益相关者
假定项目管理不再仅仅是一个用于员工的定量的工具，而是被认为是对整个公司有利的源泉的情况，项目管理必须满足利益相关者的需要。利益相关者是直接地或间接地受组织的绩效影响的个人或者群体。个人不仅仅受这组织的绩效的影响，甚至还可以有一种关于它的绩效的主张。举例来说，协会可以对一种项目管理方法是如何实现的有巨大的影响。公众和政府机构可能通过执行项目中的健康、安全和伦理的问题被牵涉进来。
虽然有好几种给利益相关者分类的方法，但最普遍的方法如下：
财政上的利益相关者
·股东
·金融机构（资本的供应者）
·债权人
产品／市场的利益相关者
·主要客户
·主要供应商
·竞争者
·协会
·政府机构
·地方政府委员会
组织上的利益相关者
·执行官
·董事会
·一般雇员
·经理
任何对战略规划的努力应当集中于一个组织里所有利益相关者的最大利益，而不只是少许几个。
差距分析
有两个想要对于项目管理实行战略规划的主要理由。首先是确保一种竞争优势的愿望。第二个理由是将竞争者的竞争优势最小化或者增强自己的竞争优势。
减少在你和你的竞争者之间任何可能存在的不利情况是被称为差距分析的过程。图表1-2说明在差距分析背后的基本概念。你可以把你的公司与产业平均标准或者另一家公司进行比较。两种比较都是如图1-2所示。
只是为了举例，使用图表1-2，我们可以比较在销售总额的差距。按照图表1-2，在你的公司和你的主要竞争者之间的差距是值得注意的和看起来在增加。在你的组织和这产业平均标准之间的差距也在增加，但不如在你和你的主要竞争者之间的差距那么巨大。
对于一家渴望实行项目管理的战略规划的公司、有三个关键性差距要进行研究：
·市场反映速度
·费用的竞争
·质量的竞争
图表1-3显示对于市场反映速度或新产品开发时间的差距。如果在你和产业平均标准或者你的主要竞争者之间有大的差距，那么要赢得战斗，你必须开发一套项目管理方法，即考虑到生命周期阶段的重叠结合可估计的承担风险。差距越大、冒的风险越大。如果这差距不能关闭，那么你的组织必须决定是否组织将来应该停留在“首先进入市场”的方法的肩膀上，还是不那么严格要求了的“追随”产品方法更好。另一个令人不快的结果将是这家公司不能在全部的产品线上进行竞争。后者可能会影响这家公司的收益来源。
另一个如图表1-3所示，进度表差距分析的关键性方面是客户将来的期望。例如思考，汽车厂商和他们的等级排列的供应商。如今，这些组织从概念到首批量产以3年为生命周期来运转。然而，如果你是一个等级的供应者，你发现你的主要客户是进行24个月汽车的试验，那么你就需要实行战略规划，不只为了具有竞争力，而且为了能够在你的客户命令进度表压缩的时间很快地进行反应。
费用差距处于更严重的情况。图表1-4说明这费用差距或者价格差数。对于项目管理的战略规划可以包括：更好的估算技术方法的提供、先前费用教训学文档的创作，和可能购买成本估算的历史数据库。
好的项目管理方法论提供完成工作以较少时间、低成本和较少资源，并且没有以牺牲质量为代价。但是如果尽管有好的项目管理而费用／价格差数仍旧持续，那么该组织可能或者得更好地选择它承接哪些项目；或者选择费用因素高于质量因素。后者假定你的客户会愿意对额外质量或者附加价值的功能部件付出更高的代价。
时间和成本的差距也许不会必定限制你所竞争的市场。然而、质量上的差距，如图1-1所示，可以严重地阻障你公司的竞争能力。在图1-5中的关键性差距是客户所期望的质量和你可以交付的之间的差异。好的项目管理方法可以包括政策、程序，并且为了改善品质的方针。然而、质量上的差距比时间和成本上的差距，要花费长得多的时间来收缩差距。
结论备注
项目管理的战略规划，结合一种好的项目管理方法，可以收缩时间费用和质量上的差距。然而还是得做出重大的决策。营销必须决定提供什么产品，服务哪些市场。信息系统人员必须参与支持系统的设计、开发和选定。高级管理必须提供足够的和合格的资源。
卓越项目管理的战略规划需要考虑公司的各个方面：从职员和经理和工作人员和管理之间的工作关系、各式各样的局中人的角色（特别是项目发起人的高级管理人员），到公司的公司结构和文化。也必须计划项目管理的其他方面。战略规划对每家公司的兴旺是至关重要的。有效的战略规划意味长期的得失之间的差异。甚至对单个项目经理的个人前途规划归根结底在公司的项目管理的卓越中或平庸中起作用。所有这些主题在下面章节论述。

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[ 本文发表于 2002年6月26日 15:58:32 ]


easyso

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cncaigs 在 2002-6-26 11:30:52 发表的内容
合作什么？

我觉得在论坛中公开谈论有关细节不太合适，也容易破坏论坛的规则，如感兴趣还是发电子邮件比较好。

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[ 本文发表于 2002年6月26日 16:01:32 ]


pai

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这本书不错，某种程度上弥补了项目管理知识体系考虑项目内部运作多而忽视公司组织在项目管理方面操作的不足，值得借鉴。

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[ 本文发表于 2002年6月26日 16:49:27 ]