一、 复兴前的曲折

根据科斯的产权理论，企业是市场交易成本和内部组织成本的权衡取舍，由于市场交易费用的存在，产生了企业这种可以大大节约这些费用的制度，即团队、企业和其他经济组织主要就是为了节约频繁或有风险的市场交易的成本而创造出来的。

企业组织结构作为企业制度的重要组成部分，它的设计和优化是否有效，能够提高企业组织效率，主要看它的激励设计是否能使在其支配下的人们将外部性较大地内在化。因此，按照矩阵型管理模式理论，要在组织内予以实施，就必须首先解决好双向指挥（非传统职能型或事业部型结构的单线指挥）与企业管理的“统一指挥原则”相抵触这一不可回避的客观问题：向两个老板汇报极可能会产生混淆和人际之间的复杂处境。这就要求员工具备主动沟通和双向负责能力、中层管理者能够合作和建设性地处理交叉性职能冲突、高层管理者能够在产品和职能两个方向上平衡权利和重心，否则就会导致企业管理效率下降、内部组织成本剧增，一旦超出其业务外在市场交易成本这一临界点，势必会危及到企业是否存在这一根本价值问题。

因此，矩阵型组织模式早期的成功应用主要在于实现特定目标的组织（例如政府实验室（包括NASA等机构）和创业型组织）、早期导入市场观念的组织（例如金融机构、医院和健康医疗机构）和早期的跨国企业这三类组织中。

具体来说，企业的组织设计方法取决于组织运行其中的框架和工人的素质。但是，20世纪70-80年代，欧美企业仍然主要依靠装配线进行标准化工业品的大批量生产，这种生产特点决定以计划为基础、命令和严密监督是管理企业的最低成本有效协调方式，并在逐步稳定中获得规模经济。这一模式遵循X-理论，严格依赖自上而下设计好的秩序，主要体现于F. W. 泰勒的“科学管理”制度的辉煌中。虽然出现了某些变化，但也无法形成主流。在这种情况下，普通标准生产企业套用这一模式不免就有“东施效颦”之结果，也造成矩阵型组织结构颇有“生不逢时”之感。

二、 复兴的缘由

90年代之后，特别是进入新世纪，现代企业面对更为复杂多变的外部环境，如在《物种起源》中所描述的，自然界的历史演义出适者生存的法则，而在经济社会中，我们也看到了经济达尔文主义。因为在竞争中，那些结构不善、不能适应变化的组织最终总是被无情的淘汰。现代经管理论和实证分析认为：在公司的经营战略和产品组合确定的情况下，组织构架的选择对于公司的盈利性以及价值会有重大影响，尤其是在提高商务效率、改善管理沟通、降低成本和提高质量等方面。

当我们今天津津乐道于市场概念时，现代市场正在由大规模生产向定制化快速转变，更加易变和专业化。因此，企业越来越多的产出再也不可能由标准的大批量产品构成。他们的的需求和销售都表现为灵活的小批量（job lots）定制。这一点在服务产业里尤为突出，每一个批量都需要在与客户的密切磋商中进行定制，有时甚至还要进行服务重新设计。在这种动态变化和高度专业化的市场中成功经营，商务组织必须聚焦于不同客户的各种需求，而不是刚性生产公司的内部要求。

这样，首先表现出来的就是：从企业生理角度来看，传统垂直组织结构对市场新变动的包容空间越来越小。如前文所述，传统的垂直组织结构通常按照功能进行组织设计，各个职能领域高度自治，不同职能之间的交流是有限的。在通常情况下，从事生产的职员不会拿起电话，与从事市场营销的职员共同制定决策。因此，企业往往会被描述为一种职能“筒仓”。而现代市场环境变动却频频给企业制造麻烦，职能领域负责人发现工作总是超出本部门管辖范围，需要协调其他部门，更令人头痛的是这种情况越来越多。

为了应对市场需求变化，很多企业为此曾经尝试过“首位负责制”，但缺乏足够的授权使这些负责人在“职能部门间的夹缝”中吃尽苦头，结果造成员工积极性下降、效率低下、工作质量差；加之各部门对承办此类工作人员一般采用“随机安排”的形式，情况将进一步恶化。由此对外反映在企业反应速度慢、应变能力差。当这种基于产品/服务营销、技术开发等跨职能领域的工作也成为经常性事务时，企业必须打通这种横向通道，并给与足够的授权。

其次，从企业的心理角度来看，传统垂直管理模式严重压制了企业自我学习能力。

现在计件工作和多变的市场环境要求企业做出应变，但在传统垂直管理模式中，具体承担工作的员工总是被限制在企业内部制度框架里负责地行事。当产品和服务必须定制时，依赖命令和严密监督只会消蚀员工们自动尽责和与上层分享信息的动力；而且严格的层级制度不给员工留有犯错的余地或是冒险让他们自行尝试，因为其管理考核往往是按照“犯错”多少反向扣分，这也就逐步抹杀了员工在工作中学习的积极性，而这正是二十一世纪企业的成功关键。彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提到的七项组织学习障碍，大都可以从传统垂直组织结构的特征中或多或少的寻找出答案。此外，这种组织管理模式也不适于培养优秀的领导，因为他们往往被限制在只能领域的知识范围内，并缺乏协调能力和主动协调能力

一方面，知识已经超越自然资源、资本和劳动力，成为经济发展的第一推动力，惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力；另一方面，当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变局，但企业不能再只靠像福特（Henry Ford）、史隆（Alfred P. Sloan）或华生（Thomas J. Watson）那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。

组织结构作为一种制度设计，必然会产生相应的激励和约束。现代企业的心理变革要求组织结构设计予以重新整合，并给与足够的制度激励：在团队方面强调共同协商、激发创造力；在运行和控制方面打通信息交流和分享环节、依赖以激励（“胡萝卜”）和惩罚（“大棒”）为后盾的自我推动和自发性横向交流；在动机形成方面更多地依靠隐性契约进行奖惩，从而逐步建立起企业强大的学习能力。

最后，现代通信技术成为企业组织结构变革的强大推进引擎。

矩阵型组织结构遭受冷遇的另一重要原因就是在双向指挥和负责中沟通协调的成本问题，这其中包括主观协调和客观协调的成本问题。现在“沟通产生机会和利润”的观点深入人心，在现代社会中沟通社交需求在员工个人需求中权重也前所未有的增强，因此主观协调成本（即个人与他人进行沟通协调的不积极因素）已经微乎其微，剩下的就是客观协调成本问题（又会对主观成本产生反作用力），这也是在70-80年代对矩阵型组织管理抱怨最多的。

而1970年代后期，通信技术转向分散、灵活的信息处理能力，现代通信技术（特别是互联网、个人移动通信、宽带多媒体通信、先进的计算机操作系统和应用软件等）将原来单独的、远隔千山万水的办公地点连接在一起，并逐步实现了零距离的商务沟通。现在，我们可以随时通过移动电话、E-mail进行工作交流，可以随时通过宽带视频会议系统、电子白板和电子墨水讨论问题，可以通过电子化分销管理系统了解一线市场的第一手准确资料，可以随时通过OA系统和电子签名获得授权……我们已经进入了一个低成本的电子反应时代，可以按照战略速度对外部事件进行及时反应，并将好的想法付诸现实。上述的客观协调成本已经不复存在。

更为重要的是，现代通信技术发展在应用中表现出强大的亲用户和低成本能力（以PC出现为标志），这使中小型经营者获得了一种工具，能够更好的利用既分散的有高度专业化的知识和技能。Internet和Intranet的发展极大的降低了交易成本，更便宜的电信服务使得客户和供应商能够进行频繁而密集的通讯时，业务外包便成为更好的选择。与之相对应，现代很多传统大企业将“专注于核心业务”作为新的战略重点，在OEM上大做文章，这也就往往伴随着企业内部管理结构更扁平、更简单、更少层次，强调协作。

三、 复兴之路

矩阵组织结构确实是复兴了，但我们对它的理解却有所改变。对于矩阵管理的关键不在于它的正式结构，而是意识到矩阵只是一种手段。在运用矩阵结构时感到困难的那些企业，他们想采取这样一个多重结构来适应复杂多变的环境，这一点并没有错。但他们不能简单地通过改变结构来实现柔性组织，还需要更进一步：正式结构只是组织的骨架，管理人员不仅要留意组织的生理——使信息在整个组织流动的联系方式——还要留心它的心理结构——思考的行为规范、价值观和态度。这样，矩阵结构也被赋予了更多的内涵，也具有了更大的包容能力。

为此，可以引入“价值流”概念及分析。“价值流”是比迈克尔•波特（Michael Porter）的“价值链”简单多的概念，Porter的“价值链”指的是整个企业，“价值流”则是实现某一特殊结果的一连串活动，强调业务层面，目的是实现顾客满意。下表就是企业典型的价值流，当然不同类型的企业，其价值流也有所不同，例如航空公司就需要一个价值流在全世界范围内对飞机进行保养维修。
企业典型价值流

1、生产：商品生产、保存库存、与供应商保持联系

2、市场营销：确定顾客需求、销售促进、渠道管理

3、新产品、新技术开发

4、信息技术基础及应用：建立企业范围的网络、数据库，开发和修改应用软件

5、人力资源：人员招聘、培训、职业规划

6、金融管理：会计、现金管理、融资和投资管理

7、……

企业必须首先依照自身特点明确主要价值流，因为传统企业的价值流、特别是需要跨职能领域协作完成的价值流往往处于分裂状态，因而运作是缓慢的、笨拙的。今天的矩阵管理思维就是明确这些价值流（矩阵结构的横向项目，与企业传统的纵向职能部门相交叉），要将其从分裂状态整合为一个整体，建立起有效的雇员小组处理整个相互衔接的价值流。

建立雇员小组并不一定完全改变企业整体组织结构，或许从外部来看企业的组织形式基本保持不变，但实际却是一场新的革命，这就是现代矩阵管理模式与传统的区别，重在思维和实质，而不在结构和形式。如下图所示，传统企业的“筒仓”式职能部门不再是自我封闭的，而是开发的，服务于企业的价值流，而价值流以用户满意为目的，从而保证了整个企业可以快速反应、盈利性的满足顾客需求。从公司员工角度来说，重要的不是员工知道我在那个部门、我属于哪个项目，而在于明确了自己所属于的企业价值流以及这一价值流的战略地位和整体走向，这种具有整体观的开放工作职能可以使员工获得更多的权限和空间处理工作，可以有更多的学习和晋升机会，从而也激发出最大工作积极性，从而保证企业具有最强大的市场竞争能力。