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对项目管理几个问题的思考 [发表于 2006/4/28]
状态 开放帖 精华贴 浏览量 1772   
项目管理是指建筑企业运用系统工程的观点、理论和方法，对所承建的工程项目进行全过程、全方位的管理。项目管理的基本特征是实现生产要素在工程项目上的优化配置和动态管理。作为施工企业必须以项目管理为基点，这是因为项目已成为施工企业经营管理的“窗口”。作为施工企业运营的物质流和信息流的交汇点，创造经济效益的源头，集中的都反映在工程项目上。对项目的管理是企业管理的出发点和落脚点，因此说，企业管理的基点是项目，企业管理的各项工作必须以项目管理为中心，这是市场经济体制下，施工企业生存发展的方向和途径。
一航局推行项目管理已经有六年的时间，我们公司从试点到面上逐步推开也有四年多时间了。此间，我们经历了一个由不认识到逐步认识，由不自觉到逐步自觉的过程。项目管理由计划经济体制下行为不规范，生产要素市场不健全到逐步进人完全的项目管理机制、体制，需要继续经历从思想观念的更新到具体运作行为的转变这样一个过程，而这个过程是逐步到位和逐步完善的。
对于完全的项目管理所包含的内容大体有六个方面:其一，是根据工程建设项目的单一性特点.组成一次性的项目经理部;其二，对承建的工程，实施全面、全员、全过程的项目理;其三，实行项目经理责任制，处理好以项目为主体的责、权、利三者关系;其四，严格项目成本核算制度，实现科学的投人与产出，争创最佳经济效益;其五，坚持企业管理层与作业层分开，在项目上形成合理的生产力组合，充分体现优化配置和动态管理;其六，建立企业内部生产要素优化配置的机制(或叫内部市场机制)，实现企业内部资源有序流动，真正体现管理创效益。
基于上述考虑和我公司的实际情况，我们在开展项目管理方面应着重以下几个巫待解决的问题去思考:
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楼主 美女约,不在线,有人找我吗?kathy1129


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Re:对项目管理几个问题的思考 [回复于 2006/4/28]
1逐渐打破行政建制，实行项目管理
原行政建制是长期以来计划经济管理体制下形成的一套完整的经营机制和管理体制;而项目管理则是适应市场经济的管理模式，与行政建制全然不同。依存于原来的行政建制，搞“换汤不换药”的项日管理，将会造成“穿新鞋走老路”，即形式上的项目管理，实际上的计划经济体制管理，人们从观念到行为并没有转变到“项目是管理重心”、“项目是成本中心上来，因而也就不会“一切围绕项目的优质、低耗、安全、高效”去进行生产要素的优化配置和动态管理，以实现项目上争创经济效益的最佳状态。所以说打破行政建制是必要的，只是一个随机转换的过程罢了。公司在这方面应掌握的原则是:
1. 1凡今后新开工程项目，应根据工程规模、结构形式一律组建项目经理部，聘任具备国家资质等级的项目经理，实行项目管理。
1. 2项目实行标后预算和项目经理责任制管理。
1. 3实行项目的期初核定、期中考核、期末结算;开展项目的过程审计、终结审计活动;坚持项目合同约定奖罚挂钩兑现制度。
1.4对项目上的人员、物资、设备、资金等分别进人公司内部建立的生产要素市场，真正休现优化配置和动态管理的运营机制。
1. 5项目上的党团工会组织，要按照强化党的领导和思想政治工作的实际需要配置。
1楼 美女约,不在线,有人找我吗?kathy1129


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Re:对项目管理几个问题的思考 [回复于 2006/4/28]
此间，公司应把握的的工作重点是: 1.组建项目经理部，使之进人运行状态;
2.开展项目期初核工作，明确项目的责、权、利;
3.公司机关专业部门实施过程监督与管理，帮促项目目标达成;4.对项目终结审计，做好老项目经理部的解体和新项目经理部的组建工作，使之步人新的循环，此间公司内部生产要素市场机制应充分发挥其吸纳、调节、运营的功能。
2建立并完善公司内部生产要素市场的运行机制，实行完全的项目管理。
企业的内部生产要素市场机制是与项目管理相配套的密不可分的有机整体，从某种实际意义上讲，内部生产要素市场是项目赖以生存和发展的母体，有道是“健康的母亲才会孕育出聪明健康的胎儿”。内部生产要素市场的建立健全，如同母体的健全，对项目管理产生至关重要的影响。公司推行项目管理中，恰恰在这方面是最薄弱的环节，当务之急应抓紧以下方面的工作:
2. 1完善物资市场的运行机制
2.1.1结合物资经营与管理职能的分离、明确公司内部物资市场规模、交易范围、经营结算方式、市场管理机构、职能权限、隶属关系等。
2.1.2针对外出工地进人内部物资市场，采购物资增加运力、增大采购成本，不能及时满足项目急需的问题，物资市场应区别情况和制定灵活的市场经营政策，做到既要限制又要放开，使公司采购总成本得到有效地控制，成本率呈下降趋势。
2.1.3理顺物资市场与物资公司的关系，使物资公司通过内部市场交易，在经营上得到扶植并从经济上受益，促进公司资产总量的最大化。
2.1.4物资处协调项目经理部与物资市场的关系，对项目材料采购供应计划、市场材料价格、质量等实行监控。
2.1.5项目结束，物资处对项目物资材料实耗与库存负责清盘处理。
2. 2建立并运作“人才交流市场”
公司的“人才交流市场”应具备人才吸纳、筛选使用、培训储备、沉淀安置、消化与管理的市场功能。据此，“人才交流市场”应直属公司人事处管辖;公司新组建的“劳务公司”应发挥分流、安置富余人员的功能。人才交流市场应按下列原则运作—
2. 2. 1凡打破行政建制、新建项目经理部后富余人员或公司所属单位、机关部门经定编定员后富余人员(含干部和工人)一律进人公司“人才交流市场”，实行集中统一管理。
2. 2. 2凡今后项目上用人和组建新的经济实体用人，一律到“人才市场”选聘。公司坚持能用正式职工的不用民工，能用公司内部的不用社会上的，以满足待业职工再上岗工作的机会。
公司人才交流市场，视需要配备管理人员，由人事处管辖，负责人才吸纳、筛选、培训、储备、分流、安置等管理。
新建的劳务公司，应成为分流富余人员另起炉灶的经营性实体。开办初期公司给予优惠政策，“扶上马，送一程”;之后逐步向自负盈亏、自主经营过渡。
此间，还要建章立制，规范人才市场的管理行为。如建立人才进人市场和离开市场的工作程序;人才的待遇变动与发放规定;人才的经济合同关系与劳务合同管理等。公司人才交流市场要结合基层单位和机关机构调整与改革同步进行。
2. 3建立并运作“船机租赁市场”“船机租赁市场”的初始形态为:
2. 3. 1由大船大机保有单位，在公司计划调度统配下进人市场状态;
2. 3. 2由公司新建的“施工机具设备租赁站”，把原行政建制的处管设备逐步收归“站管”并改为租赁、进入市场状态;
公司将按照工程需求，在对大船大机实行统配、计划、调度的同时，实行单船、单机为主的台班租赁等方式，启动运作船机租赁市场。“船机租赁市场”交易的双方，将以承包合同或租赁合同规范和约束各自的经营行为，开展各自的经营活动。
新建的施工机具设备租赁站，从现在起对交工项目和新开项目，结合期终、期初核定工作，盘点收集原项目经理部和原行政建制施工处的处管施1.机具设备(含800元以下小型工具等)，重新分类，分级建立台帐，成为转人船机租赁市场经营的资产。同时，制定设备保值增值的考核办法并付诸实施。
2. 4加强财务管理，抓紧资金市场的建立与运作
资金是经营活动的血液，对经营机体的生存发展至关重要。针对公司资金与财务管
理上的问题，在推行完全的项目法施工中应注重并抓好以下工作:
2. 4. 1建立由公司财务处统一管理的财会队伍，即对公司所有财会人员进行专业审查登记，确认其任职资格后才准予竞争上岗从事财会工作。此项工作由财务处和人事处统管。
2. 4. 2凡公司明确的经济核算单位(含专业处、厂、项目经理部、施工处、“三产”多经公司、经营实体等)，一律由公司直接委派财务人员并代表公司行使财务管理职权。
2. 4. 3公司对资金实行统一计划和有偿占用的管理方式。凡来自方方面面的资金，公司实行统收统支、集中调拨、计划使用和基层经营有偿占用的控管原则。
2. 4. 4项目经理部和行政建制单位(处、厂、经营实体)正常占用的资金(流动资金、储备资金等)由总会、总经室会同经营、财务等主管部门据实核定，超出部分实行有偿占用。
2. 4. 5所有的银行帐户(含外地和青岛地区等)一律收归公司统一管理，各单位资金的使用要纳人公司统一管理渠道，或由公司授权由基层单位(含处、厂、项目经理部、“三产”营公司等)使用银行帐户。严禁发生帐外资金、资金体外循环、私设小金库、资金挪用和违犯公司财务规定等违法违纪行为的发生。
2. 5建立并运作后勤服务保障市场
项目经理部所需行政办公用品、现代办公设备、生活服务设施等，有一个期初投入和期终回收再循环的过程，这些物品对于项目降低成本将产生作用。为了解决每一个新开工程项目都有新投入、新开支的问题，更主要的是减少企业总体开支，所以建立、运作后勤服务保障管理，应针对这一弊端，从严从实的抓好基础工作。
2. 5. 1建立和完善项目成本核算制度
必须坚持每个项目单独核算，公司按照项目建立核算体系、落实责任会计制度的工作。项目的成本管理应以成本核算为中心，做到干前有预测，干中有核算，干后有决算。项目开工前应通过成本预测编制成本计划、成本目标达成措施，并付诸实施。同时要建立各种台帐，做好人、财、物(工、料、机)等基础工作，并通过原始记录、台帐资料定期进行成本分析，对工程项目总成本进行控制。
2.5.2推行项目经济与管理责任考核办法
企业与项目之间是经济责任监督与执行关系。公司内部现行的项目承包合同，是企业与项目经理部经济责任的划分，而不是经营单位之间经济关系的区分。项目管理与企业整体效益相一致，项目的责、权、利仍以项目承包合同确认，项目经济与管理责任到位，会促使项目承包合同的兑现，最终实现企业整体效益的提高。因此，项目管理的主要任务是通过进度、质量、安全、成本控制、合同信息管理和内外组织协调等手段来实现项目管理目标。项目完工后，项目利润全部上交企业，项目创利与职工收益分配可由企业以奖励形式兑现。
2. 5. 3加强项目管理的配套改革工作
作为施工企业的管理必须以项目管理为基点。对项目的监督约束，企业的业务主管部门，应定期通过自身的基础工作来实施。然而，计划经济体制下的机关职能部门在某些方面已不适应市场经济体制下的项目管理要求，这就需要通过改革加以建立和完善。
2. 5. 3. 1调整企业组织机构
通过机关体制改革和逐步取消基层单位行政建制的手段，尽快改变公司行政管理层次过多的现状，建立和完善企业层次和项目层次，真正体现资源在企业层的合理分布和有序流动，在项目层的优化配置与动态管理。
2. 5. 3. 2坚持企业管理层与作业层分开
从实际出发做好管理层与作业层分开的改革，逐步形成企业内部劳动力资源有序的流动和重新进行的优化组合机制，同时建立外部劳务层的培育，要通过两层分离的改革手段解决好企业减人增效的问题。但在当前，实施两层分离，应以本单位现状为基础，不要搞“一刀切”。
2. 5. 3. 3强化企业专业管理与基础管理
在努力争取财务、质量、安全、合同等管理与国际管理接轨的同时，积极推进科技进步与集约管理。在实施项目管理的过程中，加大科技投人并通过推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高和强化施工现场管理，实现优质、安全、高效、文明施工生产，促进项目管理上等级、上水平。理
在努力争取财务、质量、安全、合同等管理与国际管理接轨的同时，积极推进科技进步与集约管理。在实施项目管理的过程中，加大科技投人并通过推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高和强化施工现场管理，实现优质、安全、高效、文明施工生产，促进项目管理上等级、上水平。
2楼 美女约,不在线,有人找我吗?kathy1129


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Re:对项目管理几个问题的思考 [steffyan 修改于 2006/5/7]
好东西
不过对于上边的内容我有一个疑问
企业怎么把控项目部的成本?简单的把成本目标作为项目经理承包的部分，如果项目出了问题，最后买单的还是企业阿，虽然工程企业中实施了项目法人制，但是项目的猫腻那么多，谁都知道项目经理的灰色收入高，万一把成本给你弄得虚高或者随便做点手脚怎么办？
3楼 帅哥约,不在线,有人找我吗?steffyan


职务 无
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