这样一个失败的项目,我能做什么? [发表于 2005/7/21] 状态 开放帖 精华贴 浏览量 2132 |
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大家好,这是我自己经历的一个项目,几天提出来,作为一个失败案例供大家研究,看看对待同类的项目,我们项目经理该怎么做? 1、项目背景: 这是一个系统集成的项目,甲方是电信级用户。我们负责IVR、人工和短信平台的建设。 2、项目前期: 由于公司老总的关系,把这个项目拿下来,在项目合同上也是由公司老总牵头,找了个销售(从来没干过销售的人)去签合同。销售相当于傀儡。 合同签订没有经过公司的审核,比较潦草的就签了,其中合同附件缺少“项目验收”这一项。 在应标的时候,是根据招标的技术说明书作的方案,但是后来中标了,甲方由于合同费用太贵,所以更改了方案,但是项目范围没有变,还是原来应标的技术说明文档。 公司老总在答应甲方的时候说合同签订后20天内平台建设就能够完成。 3、项目立项: 合同签订后,公司才开始审合同,发现有以下不足: 1)合同上的一些功能实现不了。 2)发现合同上所卖产品,公司还没开发出来。 3)发现合同方案中的主要软件产品,公司没有发布,还没有过实际应用案例。 4)发现所卖硬件产品,美国目前也是新开发出来的,商务购买需要1个月才能到。 5)集成项目,没有项目实施费用。 6)没有验收标准。 虽然有这些问题,但是由于是公司老总的事,所以就由项目部硬压下来,让我去负责这个项目。 我接到后,开始对项目范围进行整理,自己也头痛,找领导,领导说虽然烂点,但是怎么也得做。 于是我就这些项目实施风险,先提出来,找销售、服务部、产品部开会,把项目风险提出来,和大家共同想办法解决。但是会议最后的一个结论是:没办法,走一步算一步,现场实施,现场调试,现场开发。 4、项目实施: 此时,我做了项目范围分解,把能实现的部分,拿出来,先实施,根本实现不了的单独拿出来,作为项目风险管理。 对能够实施的项目范围,做了项目进度计划、费用估算、人员规划。 实际开工日期为:签订合同后的1个月。 公司给我派了一个工程师,3个人的开发小组。但是项目强度来看,应该需要3位工程师,公司说目前没人,先这么干着再说。 到了甲方开始实施的时候,我就开始和甲方讨价还价,比如B/S系统实现不了,改为C/S;工期20天完不了,改为2期实施。起初甲方完全抵触,说老总关系如何,销售来了,也什么都不懂,请甲方吃饭,甲方没去,就走了,回去自己还说这边关系搞定了。 没办法,我只能自己和甲方谈,最后我把事情给他们讲清楚,同时也是分析了甲方的实际情况,甲方需要准备的周期就需要近20天,最后甲方同意了。但是也因此对项目施加了很大压力。 我起初还是在调解各个关系,但是工程师那边什么都搞不定,公司又不派人,没把法,我自己下手去干,项目的中后期,我完全是一个工程师的角色,没有时间和精力去考虑关系的协调上。 我们是边实施,边测试,边开发,还不能让甲方发现产品是这种情况。公司的研发部门配合远程调试。 那时候天天搞到晚上2、3点,由于白天不能测试,只能等到甲方人都走了,晚上在机房自己测试。 由于开始没有验收标准,我们提出来的验收标准,甲方不承认,到后来我们自己准备一份验收标准,甲方找了4个人,针对起初的“技术说明文档”整理出自己的一份验收文档,最后合并。 由于技术说明文档中的东西,我们有的没有产品,有的实现不了,所以最后验收起来,就遗留了一些问题。 5、项目初验 没办法,我们就把验收文档分成两部分,一份是能够实现的,不能实现的就用备注说明以后升级。 这是和甲方喝了4次酒,争取到的。 本以为可以初验过了(遗留了很多问题),该收钱了,但是甲方公司内部人员变动,没人管给钱的事,当初的领导,谁都不理这事。我们公司的老总来了,也没办法。 只能够人员先回来了,但是技术支持等工作还要做。培训的事情一个都不能少。 甲方没人给钱,但是有人知道用平台赚钱,他们开始使用平台赚钱。 我提出,如果验收没有过,钱没有收回来,就说明平台没有达到可应用的标准,而且没有给钱,技术支持和后期的维护没法开只能。 结果公司领导说,关系好,另行处理。。。。 6、项目后期 结果甲方天天有问题找我们公司,公司的技术支持部门经常说没回款,不给支持。 后来又经常改平台方案,也不走商务流程,甲方直接找我,我让他们走流程(有种不愿意管的感觉,因为公司内部推动,不符合流程)。结果老总给我打电话,让我把这件事处理了,我在硬着头皮找技术支持部。。。。 项目目前就是这种情况:没有明确的验收、没有回款、公司谁都不愿意管,甲方则天天有问题找。。 也许是我的经验不足,请各位对遇到这样的项目,我们能怎么做?指点迷津,谢谢
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楼主
zjw2005

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Re:这样一个失败的项目,我能做什么?
[回复于 2005/7/21]
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各位有何高见,能指点一下么!!!!!!!!!!!!!!!!!
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1楼
zjw2005

职务 无
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Re:这样一个失败的项目,我能做什么?
[回复于 2005/7/21]
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同情, 我觉得你已经做得很不错了. 很多问题也都看到了, 我有以下一些建议(事实上可能你也确实无能为力) : 1、审合同发现问题后应该召开一个会议补充做一个合同评审,让项目的先天不足记录在案,如可能应当再安排相关人员去找甲方协调对合同进行变更或签一个备忘录。至少让甲方有心理准备为以后更改打基础。 2、风险分析应形成报告,并找公司老总进行汇报,争取增加资源。 3、让销售去收钱,甲方找你技术服务时把销售推出去,让人家找他。
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2楼
hece

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Re:这样一个失败的项目,我能做什么?
[回复于 2005/7/23]
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总结过去的失误是必要的,针对你现在的情况,能否考虑几个途径改善: 1)技术对技术:与对方技术人员从专业角度上沟通,他们应该知道项目真实的难度和你们现在完成的部分技术水平。如果你们的技术水平已经达到了业界或超过了平均水平,他们应该理解。争取技术人员能够从人情角度帮你们说话。如果你们完成的量达不到业界平均水平,那还得采用其他的技术手段补救。 2)商务对商务:组织项目评估会,双方看现在的完成状态,有哪些已经能够产生效益,与用户原始期望的效益差多少?争取部分先验收,支付一部分款项。组织对维护的评估,争取补充签订维护合同,为项目继续运营、改进留空间。这部分需要销售多喝酒。 3)高层对高层:内部要让老总认识到项目现在的处境是他的责任,由他出面与对方老总沟通,压对方商务人员接受既成事实。你方需表态未来改进。 4)如果无法得到任何资源改进,这样的公司不宜久留。
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3楼
sidneyz

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Re:这样一个失败的项目,我能做什么?
[回复于 2005/7/23]
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我分析,你现在公司是一个小公司,是一个没有什么积累的公司。 这种情况,组织的因素比较大,则作为PM你如果能在影响决策方面做得更多 更深更系统,可能会有一些新的变化。 同意楼上各位的分析。
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4楼
digitalcao

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Re:这样一个失败的项目,我能做什么?
[回复于 2005/7/24]
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sidneyz ,高手,基本同意他的观点。 另外,你的项目后总结会有没有开,是否可以把你的意见结合楼上几位朋友的尤其sidneyz 的,在会上正式提出,最好能形成个报告什么的。 再就是虽然项目的进行不很规范,但程序性的东西、文档性的东西还是要尽可能规范起来,尤其文档性的东西,对项目本身、你个人,乃至以后类似项目,都大有裨益。
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5楼
xldxls

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Re:这样一个失败的项目,我能做什么?
[回复于 2005/7/24]
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谢谢各位。 回复:xldxls 我们有开过项目会,但是一些技术问题,领导给的结论是“推”,因为涉及到成本。因为过后发现这个项目是个赔钱的项目,但是公司从市场影响的角度考虑的又少。 我现在正在结合各位的观点,做项目恢复计划。 另外,我最近也是在想尽一切办法,把这个近乎失败的项目,挽回一下。毕竟自己是项目经理,如果失败了,总感觉是个阴影。不管外界原因如何,尽自己最大努力吧。 所以,恳求各位指点,项目有任何情况,我会贴出来,让各位帮忙分析。
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6楼
zjw2005

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Re:这样一个失败的项目,我能做什么?
[回复于 2005/7/24]
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如果还要往下继续做, 要做一个正式的计划, 公司内部要请相关部门参加进来, 千万别一个人扛. 同时与甲方的对口联系由谁负责应该明确, 比如说销售的职责、技术支持的职责,不要你去求技术支持部门。
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7楼
hece

职务 无
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Re:这样一个失败的项目,我能做什么?
[回复于 2005/7/25]
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恢复计划: 一、前期调研计划: 前期准备:与内部公司领导沟通,包括技术支持部、销售部、公司领导。开个碰头会。 1、让销售先与**公司接触,了解**公司的现状,是否值得继续做下去?给出个结论。为了公司内部资源的调度。 主要考察对方是否有还款能力 2、从项目遗留问题角度分析,看看这些遗留问题,解决的时间、难度、成本。 二、解决措施计划: 1、如果销售决定继续把项目做下去,那么需要考虑如下问题: 双方销售、高层领导、项目经理开圆桌会议。主要确定以下问题: 1)确认项目遗留问题解决范围(根据公司实际情况)。 2)确认验收标准。 3)确认回款方式、时间。 4)确认售后技术支持方式。 5)确认新需求提交流程。 6)确认平台改造商务流程和费用。 2、如果销售决定不做了,那么处理以下问题: 1)公司内部是否仍给现有平台作技术支持,怎么实施。 2)销售自己去与甲方把事情说明,进行交待。 三、收尾处理 1、 将新情况全部备案,并需要相关人员签字确认。 2、 将项目决议,通知相关部门,以项目文件的形式下发通知。并邀请各部门领导,组织内部通报会。 各位,看看还有哪些地方没有想到,指点一下。我要再去拼一次!!
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8楼
zjw2005

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