一、狠抓当务之急不放松，防止国有资产再流失
“防止国有资产流失”的课题已研究了近十年，政府主管部门、国有资产管理单位、经济理论部门进行了深入的探讨和论证，制定并颁布了一系列行之有效的政策和法规，对遏制国有资产流失的态势有很大的影响。但实际效果如何呢？
有些专家讲：进入90年代以来，国有资产流失呈快速递增态势，国有资产每天流失一个亿。一些统计部门说：国有资产每年至少流失800至1,000亿元。如果说上述说法缺乏依据的话，那么国家审计署已明确披露：2000年查出企业因逃废银行债务、资金体外循环、改制运作不规范等问题造成国有资产流失达228.8亿元。抽样调查1290户企业中不良资产金额合计达743.28亿元，占总资产的11.01％。以国资委最新统计资料为据：截止到2003年5月底，国有资产总额达11万亿元，其中不良资产达4千亿元，但有专家评估认为：剔除不良资产，变现后能达到4万亿元就是一个比较理想的结果了。
以中国包装总公司（以下简称“中包总公司”）为例，2000年底公司账面总资产近65亿元，经过近三年的“重组改制发展”，预计到2003年底同口径总资产不足16亿元，缩水率达到75%，如果剔除不良资产和或有负债后，总资产不足2亿元。
各界有识之士都在大声疾呼，如果不尽快地遏制国有企业中国有资产严重流失的态势，庞大的国有资产、社会主义市场经济赖以生存的重要物质基础、亿万人民几十年积累的血汗将毁于一旦，我们必须认真面对这个严酷的现实，找出原因，迅速制止。

二、探索资产流失主渠道，堵住国企改革的黑洞
规模巨大的国有资产在短暂的时间里能够被成倍的缩水，到底是什么原因？早在2001年，国务院派驻国有大型企业监事会主席李士忠根据自己亲自稽查和检查过的7个企业的情况，全面总结出造成国有资产流失的10种形式：一是政府干预，强行向企业摊派和担保；二是缺乏科学论证，造成决策失误；三是大办三产，进行关联交易，转移利润，使国有资产流向集体和个人；四是利用改制、重组，转移资产和利润；五是利用职权徇私舞弊，为配偶、子女谋私；六是被外商特别是假冒外商套取资金；七是炒作、私分股票和期货、债券；八是私设小金库、账外账，吃喝玩乐，挥霍；九是贪小利，吃大亏，有些企业违规拆借；十是管理混乱，缺乏责任心。
2002年中央企业纪工委在武汉召开企业国有资产流失及其对策研讨会，认为当前企业国有资产流失的主要表现形式有八种：国有资产管理过程中的流失；资产投资经营过程中的流失；企业改制重组、产权变更过程中的流失；企业经营管理过程中的流失；企业财务管理过程中的流失；企业营销过程中的流失；企业管理决策中的流失；企业科研技术成果开发利用中的流失。
认真分析上述原因，本人认为：在当前形势下，最堂而皇之、最合理、最有力度、使国有资产缩水最快的形式就是——企业的改制重组，转移资产和利润。认真分析中包总公司在改制改革中国有资产流失的渠道，也许能够为这种判断提供一些佐证。
2001年初，中企工委给中包总公司调来一位政府官员任总经理，由于该同志没有大企业的工作经历，又在政府工作多年，因此，到总公司后仅三个月就“高瞻远瞩”的提出了：中包总公司要“进入高位服务领域，退出低位产业行列”的发展思路，号召全系统加大“改革”“改制”力度，加快产业退出步伐，甚至提出“三流人才做企业经营，二流人才做资本运营，一流人才搞品牌运作”的理论。从此，中包总公司就进入了“轰轰烈烈”的国有资产缩水运动。
——以重组改制为理由，造成国有资产严重流失
中包总公司所属效益最好的第三大企业——中国包装总公司云梦塑料薄膜厂是国有独资企业，截止到2002年，近四年来平均每年实现销售收入逾2亿元，实现利润1300万元左右，经济效益相当好，是中包总公司合并报表的主要利润来源。但是，在“新思路”的指导下，2002年该厂采取“脱壳式”的退出方式，把2亿余元的负债留给了国有母体厂，把60%的优良净资产投入到一个多元股份制企业，在新企业里中包总公司的股比降为17%，而由经营者实际控制的非公股份则高达到51%以上。这样一来，一个优质的中央国有企业顺利的变成了个人控股的买卖。目前，“改制成果”已初步体现，2003年10月止，原母体——云梦厂销售收入为“0”，实现利润为亏损500万元，预计全年亏损近千万元（主要是财务费用），与2002年销售收入2.46亿元，实现利润2100万元的业绩相比是何等的反差啊！在母体厂亏损的同时，新成立的股份制企业——富斯特公司却盈利近2千万元。目前，云梦厂已提出按净资产低价收购国有股的动议，如能实现，4.6亿元的国有资产将成百倍的缩水，中包总公司效益最好的企业将被拱手相送。
被总公司树立的改革先锋----东莞东亚包装发展公司的总经理，可以说是一个化公为私的典范。此人拿着中包总公司上百万元的开办费，又以中包总公司的名义向国家银行借了两千余万元贷款，在东莞创建了国有企业，几年下来企业负债4千余万元、呈严重资不抵债局面，在穷途末路准备“隐退”之时，中包总公司的改革春风降临了，经总公司批准，以改制为契机，由中包总公司与此人等几个自然人再出200万元现金重新注册，将原国有企业改制为承债式股份制公司，中包总公司只占21%股比，此人却占23%，并继续担任总经理，甚至是董事长。短短的两年，该企业所属的控股合资企业就从亏损变成了高利企业，2001年盈利几百万元，2002年盈利1200万元，预计2003年将盈利1800万元，同时此人又以中包总公司名义向银行要了削债打折的政策，已然得到2400余万元的豁免和承诺，眼下该企业蒸蒸日上，预计到2004年底该企业将形成5000万元左右的净资产，日前却提出以几十万元收购中包总公司21%原始股份的要求。不难看出，中包总公司在这次改革中的付出是向国家要了2400万元的豁免，仅仅得到的是不再承债，然而，数千万元的国有资产却随着经营者的胜利转折而荡然无存。
——以清债改制为名义，造成国有资产严重流失
华东制罐厂是中包总公司第二大企业，总资产6.2亿元（中包总公司持股90%），该企业在全国行业中名列第二，占行业产销总量比重达10%以上，这是中包总公司各类产品在行业中比重最大的企业。虽然债务链较复杂，负债较重，但是该企业效益较好，下属2家合资企业2002年均实现利润逾千万元，合并报表亦有数百万利润，完全有条件寻找战略合作伙伴共同克服暂时的债务困难，使企业逐步摆脱债务困扰。但是，在“新思路”的影响下，2003年9月，中包总公司以摆脱承债为由低价转让了华东制罐厂的绝大部分股权，对收购者而言，低价获得了一家行业排头兵的企业，对中包总公司而言仅仅是解脱了债务追究，同时6.2亿元的国有资产将从国家统计局的账面上被一笔勾销。
——以多元经营为借口，造成国有资产严重流失
中包总公司旗下最大的二级公司——华西集团在2001年以前经营情况一直比较稳定，连续五年销售收入保持在4.5亿元左右，平均利润水平保持在百万元左右。但是，2001年下半年，华西集团的主要负责人在“新思路”的指导下，以“放弃主业，转向突围”的指导思想制定了“一点两翼”的发展战略，从工业企业中抽走大量流动资金投向完全生疏的房地产和餐饮业，结果导致华西集团主业因缺乏资金而无法正常经营，形成了严重的实际亏损局面；“两翼”副业也失败的一塌糊涂，经营两年来至今不断亏损。由此导致华西集团2002年销售收入急剧下滑到3.4亿元，实际亏损（潜亏）已逾2千万元，2003年预计销售收入不足3亿元，将继续亏损近2千万元。
——以政策破产为盾牌，造成国有资产严重流失
2001年国家各部委正式批准下达了中包总公司8家27户企业破产的文件，这个政策将给中包总公司核销21亿元的巨额债务，政策到手后，中包总公司成立了一个政策退出办公室，专司破产手续的申办工作。但是，从那时起，总公司对这些等待破产企业就采取了一种放任的态度，殊不知，核销后的这8家27户仍拥有近20亿元的资产。中包总公司有关部门多次提出安排得力人员深入等待破产企业的第一线，开展自救活动，控制国有资产迅速流失的局面，妥善安置企业职工。但是，由于主要领导缺乏信心与管理经验，一味采取坐等政策的态度，由于破产工作是一个非常复杂的程序，不是一蹴而就的事情，结果两年来，27户列入政策性破产的企业退出工作进展缓慢，至今没有一户真正退出。反而，2001年中，8家27户待退出企业由于亏损造成国有资产损失2个亿，2002年由于亏损继续损失6328万元。如果不下气力抓狠退出企业的控亏，预计2003年和2004年，退出企业将还会有上亿元的损失。
——以改革成本为理论，造成国有资产严重流失
中包总公司一个主要的人才，号称“白手起家”创建了一个“中包期货”，形成了拥有5000余万元资产的行业龙头老大，但是到了2000年由于操作失误，5000元万元的资产一下变成-5000万元的窟窿。2002年，此人提出要调离中包总公司，为将亏损的窟窿堵上，提供了上百件所谓“名人”字画，并出具“正式”评估报告号称价值5500万元（其中最贵的一件就价值300万元）！有知情人提出这堆东西连500万元也不值，不能放此人走，但是，总公司领导以改革需要付出成本为名，按价接收后放人，这样，5000多万元的国有资产就转化为不知价格几何的字画了。
——以国退民进为据，造成国有资产严重流失
需要特殊说明的是：有些退出项目实在令人费解，中新投资、中包纸业、华夏拍卖、实励汽车公司和准备退出的同泰环境等企业都是非常好的新项目，甚至是新建立的公司，“壳”很干净，“壳资源”的无形资产价值也很高，但均是以股份制改制开始，由中包总公司出资筹建，然后以各种理由将新公司近乎于白送或准备送给个体户？
经初步统计：在这种“退出低位产业行列”、“甩”掉产业的“新思路”指导下，经过三年的改革改制，中包总公司已然“甩”掉或准备“甩”掉32家二级工贸类企业，占2001年初二级企业40家总数的80%。
预计到2003年底或2004年初，如果“新思路”全部实施后，中包总公司的国有资产将从2000年底的65亿元降低到账面的16亿元，剔除不良资产和或有负债后，总资产不足2亿元。
在这三年中，中包总公司也曾经抓出过一些贪污分子，也有关联交易出现的问题，亦有管理原因带来的损失，但是相形之下，这些原因造成的损失与“改革”“改制”造成的国有资产流失相比，真是小巫见大巫。
然而，这巨大的国有资产流失却追究不到任何人的责任，因为这是“集体”决定，因为改革就可能失误，因为这里面“没有”个人谋私，发生的一切都那么“正常”，上不追下不究，国有资产在光天化日下、在众目睽睽中迅速流失，大家都泰然处之。
我不敢说其他大型国有企业有雷同现象，可以具体调研一下，但是，可以判断那4千亿元的不良资产将会以这种方式“改革”掉，那些不良资产就真的没有任何价值了吗？

三、透析资产流失主原因，疏于用人考核是关键
许多专家学者对国有资产的流失做了众多方面的分析，应该说都是有道理的，但是我认为：在当前形势下，众多的原因中可以提炼出两条作为核心的原因，这有助于抓主要矛盾，也有助于快速解决问题。
1、不懂企业的经营者是造成国有资产严重流失的第一原因
由于经营者的贪污腐败给企业造成巨大损失的例子不少，但是在十几万家国企中，在数百万国企领导干部中大多数都是较好的干部。不幸的是，上亿元的国有资产在这些“好干部”的手中不断流失，是什么原因呢？其中最重要的原因就是：经营者不懂得企业，不会经营企业。
以中包总公司为例，包括新上任的总经理在内，大部分决策者都没有在大企业中工作的经历，甚至总部大多数干部和二级公司的主要领导干部也没有在企业中工作的经验，大部分干部是从政府部门调来，或是部队转业和学校毕业而来。虽然他们当中不乏好学上进者，事业心很强的也大有人在，但是由于他们不懂得企业工作的规律，不知道如何把企业干好，尤其面对一些比较困难的企业缺乏信心、手足无措，拿了国家的号召和政策生搬硬套，追求“改革、改制”的官样文章，因此中包总公司新任总经理提出不切合实际的“新思路”也就不难理解了，辛辛苦苦、兢兢业业地把国有资产“改革”掉也势在必然。
像这种“企业盲”的经营者到底有多少我们不得而知，但是如果国资委所属的189家国有企业都是由真正的企业家来经营的话，我想：国有资产的流失肯定会得到有效的控制。我们这么大的国家，有五十多年的企业发展史，有数百万个企业，有上千万的企业干部群体，难道连200个优秀的企业家也选不出来吗？值得庆幸的是，国资委已经着手向海内外招聘经营者，遗憾的是，招聘位置都是副手，难道怕这些精英把国有资产“骗走”吗？！其实，现任一把手如果不懂得企业却仍在那个指挥的位置上，对国有资产造成的损失才真是无法估量的。
2、加强对经营者的业绩考核是确保国有资产保值增值的重要前提
中包总公司的各种监督机制都是健全的，党组、纪律检查组、工会、职代会、重大决策委员会、审计室等等非常完备，但是，为什么对经营者的监督无效呢？一方面是由于总经理是中企工委主要领导“指派”而来，而且他随时将一些原任和现任国家领导人挂在嘴边，如：宋伯伯、袁叔叔、王老、政协副主席叶××和蒋××、中企工委郑××等等，大谈这些领导人对其如何支持；他还多次在公开会议上表达“中包总公司改制后将成立董事会，我就是董事长”；加之他经常采取的残酷打击报复和莫须有罪名整人的手段，使许多部门和干部职工不敢正常行使权力，使得他在总公司得以大搞一言堂；而更重要的是，没有人考核他的经营业绩，也不以经营业绩作为任职的条件与资格，这就给总公司的经营工作带来十分被动的局面，也造成了国有资产流失的严重局面。
根据对中国企业家与国外CEO的失败比较，可以看出：对于国外的CEO来说，失败是被免职或引咎辞职而使他们下台的导火索，大都是因为企业出现亏损或盈利减少，有的甚至只是没有达到股东们期待的高增长率。《财富》杂志的调查显示，在被解职的CEO中，70%的人没有出现骇人听闻的大错误。这就是说，他们给企业造成的损害并不是致命的。
相比之下，中国企业家的失败则十分“悲壮”，几乎都是以企业的灭顶之灾来讲述悲壮的失败故事。与国外的CEO相比，中国企业家们书写的失败两字是血淋淋的，他们的失败很多是意味着企业遭受重创，无力回天，甚至消亡。
其中的关键在于机制，目前中国还是人治，而国外是法制，因此在国有出资人不到位，也不可能真正到位的情况下，加强对国有企业经营者的业绩考核和经营过程的监督就显得非常重要。
国资委已经决定从2004年起对189家中央大型国有企业进行年度考核与任期目标责任的考核，但是指标体系缺乏针对性，给人的感觉仍然例行公事的政府考核，对经营者考核的力度也有待于提高。

四、坚决选好用好经营者，狠抓业绩考核与监督
1、起用有成功经验的优秀企业家作经营者
我们选干部往往是由于定出了许多条标准，往往只重视学历、文化和理论等表面因素而忽略了企业经营者必备的条件，这个条件就是：一定要有在企业成功经营的经历，一定是一个实干家。不要忘记，企业的任务就是合法盈利，而不是办社会的公益事业，选经营者也不是选完美优秀的做人楷模和政府官员，而是在选择一部挣钱的机器。有许多非常成功、非常有名的民营企业家，按照我们选干部的标准肯定是不合格的，但是，他们却把企业做大了，甚至做得很大。相反，我们那些“高标准”的干部又有什么作为呢？在国有资产严重流失还是保值增值的大原则面前，难道还要有什么犹豫吗？！坚决选择“能人”，而不是“好人”，坚决把他们放在一把手的位置上，而不是配角，为他们提供良好的舞台，充分发挥他们的作用，是国有资产保值增值的第一关键。
如果我们还有什么担心的话，我们可以充分发挥董事会、监事会、职代会、审计部门等监督机构的作用，最坏的结果还有司法部门可以介入解决。事实上，我们目前在任的“精英”也回避不了这个问题。
2、以硬指标考核经营者确保兑现
对所有的经营者要有明确的年度与任期的考核指标，尤其是对于国有资产保值增值的指标要非常严格的考核。国资委业绩考核局应该以一个真正股东的身份，而不是“官员”或“雇员”的身份，深入到每一户企业之中，制定出针对性极强、切合实际的考核指标，而不是用统一的“尺子”与“公式”算出考核指标，不能形成贫富不均、苦乐不均的现象，否则，这种考核就是流于形式。
对完成预定目标的经营者应给予重奖，使他们得到有效的激励。对于不能完成预定目标的经营者，要坚决解聘，还要视情况进行处理，使经营者充分理解其职责的重要性和实效性。
我认为：对于大型国有企业的管理如果能牢牢抓住这两条，就一定能够把国有资产管好，就能够有效的防止国有资产流失，就能促使国有资产逐步壮大，就能为社会主义市场经济创造坚实的基础。