在20世纪80年代美国制造业面临日益激烈的国际竞争背景下，摩托罗拉率先提出6σ管理方法。这一方法的中心内容，是在统计学原理基础上，对企业运行质量指标提出了一套新颖实用的度量系统。σ数从1到6，表示质量控制水平的数量级依次提高，6σ要求每100万个活动或操作中，失误或次品数不超过3.4个，即DPMO（Defects per million opportunities）等于或小于3.4。

　　提出这一方法需要复杂的统计学知识，而成功运用此法则要求企业倾注极大的注意力和资源。但实际上，这一方法的应用含义简单而直观，无非是强调企业在质量管理上精益求精，把事情做到最好。由于质量是商界竞争的关键，在其他条件大体可比的情况下，能把产品做得更好的企业自然更有机会胜出。

　　6σ方法的重要性被大量经验所证实。战后日本企业能后来居上，关键是能够做到产品质量优胜、价廉物美，实际上是成功实施了6σ策略。摩托罗拉、通用电气（GE）等著名美国企业实施这一方法也多有斩获。杰克·韦尔奇也在自传中把6σ称作他采取的最具雄心的举措。

　　与6σ相比，“80/20法则”的概括提炼过程也许不需要很强的技术性，但其应用含义却不那么直观易见。19世纪末，意大利经济学家帕累托（Vilfredo Pareto）观察英国财富和收入分配问题，发现20%的人占有80%的财富和收益。在对这类现象的观察基础上，人们逐步发展出 “80/20法则”。国外管理专家就此写成专著，名为The 80/20 Principle: The Secret of Achieving More with Less，其中文版书名更有吸引力：《80/20法则：迎接新世纪，最成功的企业成功与个人幸福法则》。

　　现实生活中确实大量存在80/20现象。细心的酒吧老板会觉察到，经常光顾酒吧的顾客中，大约两成顾客为八成的啤酒销量买单；对出版社书籍出版延期的诸多原因统计分析发现，80%的出版延期大约是20%的导因造成的；20%的优质客户为银行提供了80%的利润；20%的驾驶员引发了80%的交通事故；家中20%的地毯面积占磨损面积的80%；女士们80%的时间穿她们拥有的20%的衣服等等。如果不拘泥于数字的精确性，“80/20法则”揭示了一个道理：一小部分原因、投入和努力，通常可以产生大部分结果、产出或收益；反过来看，人们所付出的绝大部分努力，实际上与既定目标和成果无关。

　　这一法则同样具有重要的决策含义。IBM在20世纪60年代发现，平均意义上，一部电脑80%的使用时间，是在利用电脑制造商提供的约20%的命令程序。因而，如能进一步提高利用强度最高的20%的软件性能，便能显著增强计算机产品的竞争力。于是该公司大力改进这部分软件，让大部分电脑使用者很容易找到这些软件，并且轻松便利地加以使用，从而提升了IBM产品的市场竞争力。其他家用电脑和软件公司后来也纷纷利用这一法则，使电脑使用的简便性不断提升，促进了电脑的普及进程。

　　上述两则管理法则各有引人入胜之处，但把它们放到一起考量，便会发现其立意和取向并不一致，甚至还相互矛盾：一个强调做事应当精益求精，把次品降到最低；一个提示做事不必处处用心，好钢用在刀刃上。于是就有了一个解读上的问题：怎样理解这两个管理经典的兼容性？如何在应用意义上找到二者互通互联的接口？

　　管理经济学有一个贯穿整个理论的基本决策规则，就是比较边际收益（Marginal revenue，即MR）与边际成本（Marginal cost，即MC）。所谓边际收益，是指临界数量水平上改变一个单位产出、销售量或质量水平等得到的收益改变量，这里的收益包含货币和非货币收益、当期和未来收益。例如，精密仪器次品率降低一个百分点，可能会通过销售量或价格控制力提升而带来边际收益。IBM提升一种软件功能也会带来边际收益。

　　然而，天下没有免费的午餐，获得边际收益通常要付出边际成本。边际成本是指改变一个单位产出、销售量或质量水平而发生的成本改变量，包含货币和非货币成本、当期和未来成本。例如，仪器产品次品率降低一个百分点，需要改进工艺流程和管理，因而需要更大投入，就会发生边际成本。提升一种软件功能也会发生边际成本。管理经济学认为，追求自身利益的行为主体在进行管理决策或选择其他行动方案时，需要比较边际收益和边际成本。如果进行一项行动带来的边际收益大于边际成本，就应实施这一行动；反之则不应实施。

　　在边际意义上比较成本收益，为判断上述两个管理法则的各自运用范围提供了一个视角，从而为二者的兼容性提供了理解的支点。就6σ方法来说，质量水平每提升一个σ数量级，通常需要追加越来越大的成本投入，面临边际成本递增的约束，因而只有在由此带来的边际收益特别大的场合，才具有经济合理性。

　　对于像GE这样的巨型企业，其拳头产品的生产技术十分复杂，最终产品的整体功能受制于成千上万道工序“串联”性的影响。并且在激烈的竞争环境下，品牌效应具有重要意义，质量控制的数量级提高可能带来巨大的边际收益，因而从边际成本和收益比较角度看，实施6σ方法具有经济合理性。实际上，杰克·韦尔奇和他的助手们当年准备实施6σ方法时，不仅明确要把这一策略作为解决当时GE产品面临市场压力的关键措施，而且进行了细致的成本/收益比较评估，结果显示，如能把GE产品的质量水平从当时3～4个σ提升到6σ，可能获得70亿～100亿美元的巨大收益。因为有这一评估结果垫底，韦尔奇才果断就实施6σ策略下赌注。

　　反过来看，对于IBM或其他厂商产品中利用率很低的“80%”的软件来说，由于消费者对这部分产品的边际评价较低，因而改进质量带来的边际收益也就很有限。如果改进其性能质量需要投入较大的边际成本，则不符合边际比较原则，采用较低的功能质量标准反而比较适当。这正是“80/20法则”提示的思维方式。

　　依据类似道理，电视节目中下标字幕偶然出现错别字，观众一般不大在意，节目制作商即便采用3～4个σ的质量控制标准也无大碍。然而对于大百科全书这类投资浩大、并且以权威性作卖点的信息产品，降低错字率对其功能和品牌声誉至关重要，有长远眼光的出版商一般会尽量采用6σ方法。

于是，你找来了一位六西格玛的黑带，起始了一个DFSS 的专案，设定了从半天进步到1小时的目标。经过六个月，专案依照六西格玛手法，翻新了整个流程，你的平衡计分卡上显示出了90%顾客满意的绿灯。 　
　
在这个模拟中，勾勒出了六西格玛与平衡计分卡的连结过程。首先，是平衡计分卡的设计。在仪表版中，非财务性指标，客户对到货时间的满意程度，经策略地图的连结，成为配销部门的主要KPI，也是公司重要领先指标之一，随时都被观察着，反映的数字稍微落后，就会有相对应的行动被执行。但这些行动多半是一些管理性的行动，通常不能对症下药，或过一段时间，数字就又游走在标准边缘。

　　因此当有严重问题或需大幅度进步时，则需要六西格玛手法，成立专案小组，赋予目标及资源，依照数据 Y = f (X) 的方法，找出影响Y的重要X，建构一个新的流程（DFSS手法）或改善既有的流程（DMAIC手法，通常是解决变异，使流程稳定）。在专案完成后，平衡计分卡继续反应新的流程结果(Y)，而部门主管或流程负责人继续监控找出来的重要Xs。

　　平衡计分卡强调财务与非财务指标的平衡发展，着重于策略与衡量指标的一致性及关联性，在由上到下的展开过程中，让所有员工都了解共同的目标，以及要努力的方向。但平衡计分卡缺乏的是改善手法的详细描述，部门主管或流程负责人只能用传统的管理方式来面对及解决问题，但在现今各行各业都如此竞争的情况下，这些传统的解决问题方式已不敷使用。而六西格玛在解决问题上，有着强而有力的逻辑及方法论，不论是DMAIC 或是DFSS，都可以让员工有一定遵循的步骤，加上统计工具的应用，专案本身的品质及产出的品质，都会落在可预期的范围内，再加上严谨的控制阶段及财务评量，改善的成效也都是持续而稳定的。除此之外，六西格玛也强调专案目的与组织策略相结合，这点是在定义阶段绝对需要被检视的项目之一。但毕竟在策略与衡量指标间缺乏整体的考量，并不如平衡计分卡那样，用多个构面，从上而下展开，发展出连结性高，逻辑性强的驱动指标。

　　相信诸位读到这里，应该已经知道最佳的解决方案是什么了，若能将这两项管理理念及做法同时应用，也就是说，利用平衡计分卡，发展组织策略与重要衡量指标，持续驱动整体组织的进步，再利用六西格玛来起动专案，衡量，分析与解决问题，获得稳定性或大幅度的改善，这样的结合，相信一定会给企业带来持续性的突破。

　　1．过程或产品业绩的一个统计度量

　　2．业绩改进趋于完美的一个目标

　　3．能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统

我们可以把6 Sigma的关键因素提炼成六个主题。这些原理可以被多种6 Sigma工具和方法所支撑（见上海朱兰6SIGMA知识介绍）。这里仅结合我们的实践，对比传统全面质量管理（TQM）作一个扼要阐述。

主题一：真正关注顾客

尽管全面质量管理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点），但是许多已经具有TQM经验的公司在推行6 Sigma时经常惊骇地发现，对顾客真正地理解少得可怜。

在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。

主题二：以数据和事实驱动管理

6 Sigma把"以数据和事实为管理依据" 的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然全面质量管理在改进信息系统、知识管理等方面投入了很多注意力，但很多经营决策仍然是以主观观念和假设为基础。6 Sigma原理则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决──永久地解决。

说得更加实际一些，6 Sigma帮助管理者回答两个重要问题：支持以数据为基础的决策和解决方案。

　　1．我真正需要什么数据/信息？

　　2．我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？

在6 Sigma中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来说，对6 Sigma业绩的测量从顾客开始，通过对SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定6 Sigma 项目。因此，6Sigma改进和设计是以对顾客满意所产生的影响来确定，6 Sigma管理比TQM更加真正关注顾客。

主题三：采取的措施应针对过程

无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意的提高上或是业务经营上，6 Sigma都把过程视为成功的关键载体。6 Sigma活动的最显著突破之一是使得领导们和管理者（特别是服务部门和服务行业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量管理虽然是要求全过程管理，但是缺乏重点突出。

主题四：预防性的管理

非常简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在6 Sigma管理中，预防性的管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清楚的优先级，重视问题的预防而非事后补救，询问做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。

真正做到预防性的管理是创造性和有效变革的起点，而绝不会令人厌烦或觉得分析过度。6 Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯。

主题五：无边界的合作

“无边界”是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇经营成功的口号之一。在推行6 Sigma之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克·韦尔奇满意。

6 Sigma的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是很多的。每天有数十亿美元浪费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。

主题六：力求完美；容忍失败

你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6 Sigma水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。

幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6 Sigma为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。

6 Sigma管理是一个渐进过程，它从一个梦想或一个远景开始，接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。这给传统的全面质量管理注入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。

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六西格玛思想起源于本世纪80年代末期，美国摩托罗拉公司。六西格玛建立在许多其他以往先进的管理理念和实践的基础之上,其特点是从顾客的要求出发，以流程为导向。其追求的6SIGMA目标是每百万机会3.4个缺陷的产品或服务质量。不仅在生产制造中起着重大作用,对市场营销、服务、人力资源、财务、销售等流程也同样适用。六西格玛改善方法论的典型步骤是D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制），而用于研发设计的典型步骤是D（定义）、M（测量）、A（分析）、D（设计）、V（验证）或I（识别）、D(设计)、O(优化)、V(验证)。六西格玛侧重以数据说话的观点，在实践中结合了许多传统的统计方法和工具如QFD（质量功能展开）、FMEA（失效模式及后果分析）,SPC（统计过程控制）,MSA（测量系统分析）,ANOVE（方差分析）,DOE（实验设计）等, 通过相关软件如MINITAB的使用，大大简化了统计的运算过程，使六西格玛得以广泛地推行。在企业高层领导的强力支持和推动下，借助外部力量培养黑带和绿带人员，以黑带和绿带作为火种，领导完成改善项目，达到降低流程的变差和COPQ、优化流程、降低成本提高经济效益的目标。同时，通过提高顾客满意度，使企业的整体竞争力得到提高。也就是说，六西格玛所关注的不仅是节流，更强调开源。众所周知，六西格玛方法在美国通用电气公司得到广泛运用和发扬，作为公司的四大战略之一，GE前总裁杰克.韦尔奇将六西格玛方法演变成一种无边界的企业文化，和员工处理日常工作的行为方式或行为习惯。几年来为企业赢得了近百亿的经济效益。同样，六西格玛方法在联合信号/霍尼韦尔、ABB、东芝、三星等企业中也获得了巨大的成功，甚至于一些非制造领域如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店等也引进了六西格玛方法，给顾客和股东带来了极大收益。六西格玛正在被世界上越来越多的企业所接受和认同。

精益的思想产生于本世纪40年代后期第二次世界大战以后。日本丰田汽车公司在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户得关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高，以越来越少的投入获得越来越多的产出，即通过人力、材料、时间、机器和空间资源的最优化利用，满足顾客对产品或服务的要求，并使对顾客的反应时间最短，增值的同时提高生产和管理的柔性。精益生产的基本思想是减少／消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是顾客价值，它将浪费定义为：‘如果不增加价值就是浪费。’由此将普遍存在的浪费归结为七大类，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。精益技术的常用工具有：单件流、拉动系统（看板）、准时生产（JIT）、价值链管理、TPM（全面生产维护）、SMED（快速换模）、生产线均衡、错误防止、工作场所组织（Workplace organization）、5S等。现在精益思想被广泛运用于各行各业，如汽车业、航天航空、机械制造、建筑、食品零售、邮政服务等。在我国，尤其是汽车行业，比如德尔福汽车系统公司，引进并应用这种方法也已经有很多年的历史，也取得了惊人的效果。

六西格玛思想与精益思想有着许多相似之处，主要表现在如下几个方面:

· 两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功

· 两者都属于持续改进的方法

· 两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程

· 两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费

· 两者都采用团队的方式实施改善

· 两者都具有显著的财务效果

· 两者都关注顾客的价值和需要

六西格玛更具有系统性，其优点主要体现在：

1． 从学习文化方面。六西格玛的组织是学习型的组织，它很具体地指明在组织内部不同层次的人员需要担任的不同角色。比如Champion, Sponsor, 以及BB、GB、小组成员等，他们的分工和责任明确，大家各负其责。在这个指导框架下，他们所接受培训的侧重点也有较大差异，所以说六西格玛是更强调管理的哲学。

2． 从流程变革管理方面。六西格玛关注内部流程的卓越性，是一种使管理体系变革的方法。尤其是六西格玛设计（DFSS），它不是停留在对不良流程的修修补补上，而是站在更高的角度，从设计上避免缺陷或浪费的发生。使体系流程更趋合理。

3． 从行为变化方面。六西格玛的最终目的是改变每个人的行为方式，与财务核算及激励机制相结合，以主动的管理方式取代被动的工作习惯，在业务上追求完美和精益求精，这是一种企业文化的变革和提高绩效的好方法。

4． 与企业经营战略的联系。六西格玛强调关注并优化经营中最重要的核心业务流程，选择项目要与公司的经营战略目标相结合，这样就会使有限的资源产生最大限度的回报，而不是用来解决企业存在的每一个细节问题。

5． 科学性和严谨性。众所周知，六西格玛强调用数据说话的观点。同时关注均值和变差。因此可以减少或避免由于主观或所谓权威经验造成的失误，使管理更科学化，容易达成一致意见。精益生产在这方面具有一定的局限性，过分的“精益”生产可能引起的问题比其可能具有的价值更多。

当然，从工具和方法角度看，六西格玛与精益是具有互补性的，各有其所长。六西格玛擅长解决较复杂的问题。具有数据和事实驱动的特点，比如由于变差引起的稳定性问题、流程最优化问题、新产品设计可靠性等问题。随着改善机会的复杂性、范围和难度的增加，其潜在效果也随之增加。比如新产品的开发。而精益方法的特点是快速有效。擅长于解决那些无须使用大量统计数据的如减少换模时间，降低库存周转，改善生产场地布局和清洁等方面的问题。因为持续改善的目标有多种，如：顾客满意度，产品质量，时间，成本等。两种方法分别适合于解决不同类型的问题，彼此不可替代。

六西格玛的具体实施方法是成立项目小组，由黑带或绿带担任项目经理，准备用2-4个月时间通过人员的培训和咨询师面对面地指导完成改善项目以获得最优化的效果。而精益方法是在较短时间内通过人员培训，以workshop的形式用一周左右时间快速达到改善目标。

我们不仅要掌握这两种方法，更重要的是要了解什么时候用哪种方法。如果你想消除浪费，提高流程的效率，或者遇到生产线工作量不均衡造成了等待的问题等，可以用精益方法解决问题。但这并不意味着产品的一致性好、无缺陷、参数设置处于最佳状态，或者设计完美。如果你想减少变差，改善性能或设置，生产无缺陷的产品，可以用六西格玛方法进行改善。同理，这也不意味着占用的场地最少和流程生产效率最高。总而言之，精益方法用于减少浪费,六西格玛方法用于减少变差。一旦你了解了这两种方法的特点，就可以用正确的方法解决问题了。精益方法和六西格玛方法就如同一个工具箱中的扳手和钳子，同时拥有才能发挥最大效益。GE以及一些成功企业的经验说明，六西格玛与精益生产方法是相互促进的，相互补充的。两种思想之间没有任何矛盾或冲突。

在推行六西格玛战略的活动中，如果能将精益方法融合到六西格玛项目DMAIC实施框架中，将会发挥更大的作用。比如在DMAIC五大阶段中，尤其是测量和改善阶段，通过对数据的测量和事实分析可以帮助我们发现并快速消除非增值活动，找到降低库存和供货时间的解决方案，然后进一步用实验设计等方法优化和改善流程以达到更好的结果。

有些公司将这两者看成完全不同的和孤立的-这会导致不利的结果，将两种方法向不同的方向推动，把有限的资源和力量分散开来，最后不得不下决心舍弃其一。其实顾客并不真正关心企业采用了哪一种方法，他们关心的只是结果！

总之，六西格玛与精益无疑是相互促进的。基本思想有很多相似之处。如果你希望持续改进公司的组织文化，将两者结合起来使用无疑是最明智的选择。近几年，GE就开创性地将精益的思想与六西格玛哲学结合起来，发挥各自的长处，获得了很大的成功。

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六西格玛适用于所有行业，无论是生产、服务或者商贸领域。同样六西格玛对于人力资源的发展也具有相当重要的意义，此外人力资源职能部门的配合是企业成功推动六西格玛的重要前提条件。那么实施六西格玛需要人力资源管理方面有哪些配合，人力资源本身如何推行六西格玛呢？

1．倾听内部顾客的声音-人力资源的顾客是谁？是企业内部的各部门和全体员工。员工的满意度就是人力资源推动六西格玛的目标。可以用KANO方法分析顾客的三种需求，首先了解员工目前的抱怨是什么？我们所提供的服务或福利是否正是员工所需要的？我们是否在合适的时间里提供了满足员工需求的服务，这就是所谓的品质关键因素CTQ。

2．薪酬设计体系- 薪酬始终是员工比较敏感的问题，如何用具体的可量化指标设计合理的薪酬体系，提高员工的满意度和工作积极性，也是人力资源部门需要改善的突破口。

3．绩效考核- 传统的人力资源管理中很少体现科学的方法，即用数据进行精细化管理，常常以上级领导的主观判断和短期印象作为下级绩效考核结果。即使存在考核标准也常常是较粗线条的，比如是否遵守公司规定，是否团结同志，工作是否认真负责等，难以量化和保证不同人的判断一致性，处于较低的西格玛水平。所以建立可量化、有可操作性的绩效考核标准并且向下展开到每个人就是六西格玛在人力资源方面的一项重要任务，平衡记分卡和目标管理方法就是在向这方面努力（平衡记分卡是以财务、顾客、企业内部流程、及学习与成长为主要指标，以量化的方式落实到人的考核方法）。

4．寻找BB、GB资源及其绩效分析-在企业中，什么样的人可以选拔出来成为绿带或黑带候选人？黑带应该具备以下方面的能力：

l 各方面的协调和组织管理能力。因为六西格玛是以团队的方式开展流程改进活动的，并且很多项目范围属于跨职能部门，需要很多部门和人员之间的协调与配合。

l 对工作的积极性和主动性，勤奋精神。在改进的过程中会遇到很多困难，尤其是在有些企业中黑带不是全职的，在本职工作以外需要付出大量的劳动，因此需要对目标的坚定追求和克服困难的勇气。

*精通业务的骨干，具备接班人的素质。

*沟通与表达能力。在活动中需要培训队员和与队员的目标与任务达成一致意见。最终被认证合格的黑带将替代外部培训师和咨询师的工作

*具备本科以上学历，熟练的英语和计算机操作能力。

对BB和GB的工作情况应给予客观的评价与考核。

5．BB、GB的职业生涯规划与激励机制- 合格的六西格玛黑带和绿带都经过严格和专业的训练，是企业的未来领导者。对于他们个人的成长与公司的发展应该合理地规划。在六西格玛成功实施的通用电气公司，人力资源部门为合格的全职黑带规划了美好的未来—通过六西格玛实践2年之内，必然会得到晋升。企业的竞争就是人才的竞争，他们是企业的宝贵财富，如何培养人才、留住人才和合理地用人就是人力资源部门要认真研究的主题。经验证明，如果只注重人员的培训而忽视了对他们职业生涯的规划，人才流失会使企业的职能缩减到‘大学校’的水平。

6．人力资源的整体规划与培训，提升人才素质- 六西格玛的组织是学习型的组织，在企业中不同的角色需要学习的六西格玛内容也有不同的侧重。员工通过学习和实践，其知识领域及解决问题的能力会得到明显的改进或突破，持续改进的积极性也可以随之调动起来，使组织的资源发挥最大的功效，追求完美卓越的成就。微软的总裁比尔盖茨说过：“企业未来的决胜关键在于学习和知识”。具有良好企业文化的组织才会具有超强的竞争力。

美国质量协会（ASQ）

Ⅰ.全企业展开(9个问题)

A.企业观念1.6σ价值 C2.业务系统和过程 C 3.过程输入、输出和反馈 CC.组织目标和目的1.实际组织目标的项目 C2.风险分析 C3.闭环评价/知识管理 C B.领导1.企业领导 C2.6σ角色和责任 CD.组织改进的历程/6σ基础 C

Ⅱ.业务过程管理(9个问题)

A.过程与功能观念 1.过程要素 AN 2.所有者和保管者 AN 3.项目管理和利润 AN 4.项目测量 ANC.业务结果1.过程性能测量 AN2.水平对比法 K3.财务利润 AP B.顾客的心声1.识别顾客 AN2.收集顾客数据 AP3.分析顾客数据 AN4.确定关键的顾客要求 AN

Ⅲ.项目管理(15个问题)

A.项目特许和计划1.特许/计划要素 AN2.计划工具 AP 3.项目文件 S 4.特许协议 ANC.团队成长和实施2.团队促进方法 AP 3.团队业绩评价 AN4.团队工具 AP E.管理和计划工具 AP B.团队领导1.组建团队 AP2.选择团队成员 AP3.团队阶梯 APD.变化方法1.管理变化 AP2.组织障碍 AP3.协商与解决冲突的方法 AP4.激励方法 AP5.交流 AP

Ⅳ.6σ改进方法和工具——界定(9个问题)

A.项目范围 SB.测量指标 ANC.问题陈述 S

Ⅴ.6σ改进方法和工具——测量(30个问题)

A.过程分析和文件1.工具 AN 2.过程的输入和输出 EC.收集和综合数据 1.数据的种类 E 2.测量尺度 AP3.收集数据的方法 E4.确保数据正确和完整的技术 E5.描述统计 AN6.图示方法 EE.测量系统 1.测量方法 C2.测量系统分析 E 3.计量学 C B.概率和统计1.提取有效的统计结论 E2.中心极限定理与均值的抽样分布 AP3.基本概率概念 APD.概率分布的性质和应用1.黑带常用的分布 E2.其它分布 APF.分析过程能力1.设计和引导过程能力研究 E2.计算过程特性与规格 E3.过程能力指数 E4.过程性能指数 E5.短期与长期能力 E6.非正态数据转换(非正态数据过程能力) AP7.属性数据的过程能力 AP

Ⅵ.6σ改进方法和工具——分析(23个问题)

A.初步数据分析 1.多变量研究 AP2.变量间的关系的测量和模型a.简单的和多重的最小二乘法性回归 Eb.简单线性相关 Ec.诊断 AN B.假设检验1.假设检验的基本概念a.统计显著性和实际显著性 Eb.显著性水平、势、第Ⅰ类和第Ⅱ类误差 Ec.样本容量 AP2.点估计和区间估计 AN3.均值、方差和比例的检验 E4.成对数据检验 E5.拟合优度检验 E6.方差分析（ANOVA） E7.列联表 E8.非参数检验 AP

Ⅶ.6σ改进方法和工具——改进(20个问题)

A.实验设计（DOE）1.术语 C 2.策划和组织实验 E3.设计原则 AP 4.单因子试验的设计和分析 E 5.全因子试验的设计和分析 E6.二水平因子部分实验的设计和分析 E7.田口稳健概念 AN8.混料实验 AN B.响应曲面法1.最速上升/下降试验 AN2.高阶试验 ANC.调优运算（EVOP） C

Ⅷ.6σ改进方法和工具——控制(15个问题)

A.统计过程控制1.目标和利润 C2.变量的选择 AP3.合理的子组 AP4.控制图的应用和选择 AP5.控制图的分析 AN6.预先控制 AN B.高级统计过程控制 CC.控制的精益工具 APD.测量系统再分析 E

Ⅸ.精益企业（9个问题）

A.精益概念1.约束的理论 C2.精益思考 C3.连续流制造（CFM） C4.不增值活动 AP5.减少周期 C B.精益工具 APC.全面生产维护（TPM） C

Ⅹ.6σ的设计（9个问题）

A.质量功能展开（QFD） ANB.稳健设计和过程1.功能要求 C 2.噪声战略 AP3.容差设计 AN4.容差和过程能力 AN C.失效模式和后果分析（FMEA） AND.X设计（DFX） CE.专用设计工具 K
注：I～X内容后面括号内的数目为考试题数量除了指明内容外，隐含的细节也指出该主题的测试问题的复杂水平。这些水平基于“认知水平”（来自Bloom的分类学，1956），并按照由易至难的顺序表述。K－Knowledge，知识：（一般需要识别，回忆，或者知识的硬背）能够记住或识别术语、定义、事实、观念、材料、模式、序列、方法、原则等。C－Comprehension，理解：能阅读并了解描述、信息、报告、制表、图表等。AP－Application，应用：在与工作相关的环境中能够运用观念、过程、方法、公式、原则、理论等。AN－Analysis，分析：能够将信息细分成多个组成部分，并知道各个部分之间的相互关系以及它们是如何组织起来的；能从复杂情况中识别次水平因素或重要数据。S－Synthesis，综合：能够以某种方法整理部分或要素，以表明原先不明显的模式或结构；从复杂装置中识别需进一步检查或那些能得出支持性结论的数据或信息。E－Evaluation，评价：能够根据被提议的观念、方案、方法等作出判断，通过利用适宜的准则或标准估计精度、效度、经济利益等

转贴来自 世界经理人论坛http://bbs.icxo.com)

“…当前，只有不足10%的公司做到了点子上，这将会在一定的时期内，显著地影响收支差额表和股票价格”。实际上，6σ实施是一个复杂而重要的过程，要获得成功，人们必须洞悉6σ实施的关键成功因素（csf）。

高层管理者的投入与承诺

实施和实践6σ的人们一致认为：最重要的因素是高层管理者持续的支持和热心。6σ成功实施要求高层管理者的承诺并提供适宜的资源和培训。经理们将会发现承诺6σ比较容易。然而，除了承诺外，更要求管理层投入到创建、管理整个过程系统中，还必须亲自参与到项目中。6σ必须成为每个人工作的一部分，包括高层管理者和高级经理。

价值观和文化的变革

6σ是一种突破性战略，它的引入涉及到公司价值观和文化的改变，也涉及到组织结构和体系架构的根本性变革。任何变革均会被那些受到影响的人视为威胁，在消除威胁前，变革将很难实现。一些在管理变革中取得成功的公司，认为应付变革阻力的最好方法增强和保持沟通、激励和教育。有效利用员工反馈、科学策划变革、授权以及激励机制都有助于消除或减弱变革阻力。

基本要素：跨职能的团队

6σ要求构建跨职能的团队。跨职能团队的价值在于：形成一种所有者意识、更好的沟通、团队工作的价值和对组织的整体观点。
培训：为什么和如何启动6σ

在实施6σ项目中，培训是一个决定性因素。尽早沟通“为什么”启动6σ和“如何”启动6σ十分重要。6σ培训从最高层管理者开始，按照整个公司的组织层次结构向下展开，存在多个层次的培训。培训课程必须考虑人们参与6σ应用中的关键作用来提供。

经过适当培训的人员，并不意味着只有他们是组织中负责6σ的人员。要知道，操作人员比任何人更了解其过程，也应该最熟悉过程。

6σ与商务战略、顾客、供应商链接

不能把6σ看作是别的、单独的活动。实施6σ要求遵从它的全部哲学而不仅仅是利用几个质量改进工具和技术。6σ项目必须以过程和产品改进为目标，这种改进既对财务目标有影响，也对操作目标有影响。必须明确各个项目和其他活动如何与顾客、过程和竞争力相联系。

6σ应该始于顾客，终于顾客。各个项目应该从确定顾客需求开始。基于减少公司预期的与实际绩效之间的差距，特别是按照交货时间、可靠性和顾客满意度设定项目目标是至关重要的。了解市场、操作、所使用的测量指标以及最大化价值和绩效的创造性，是6σ方法的核心要素。

各个公司需要将其6σ扩展到公司围墙以外。其中一种方式就是与供应商共享6σ。这些供应商直接参与了公司制造的提供物。传统的做法是寻找不同的供应商以减少成本。然而，在实施6σ时，减少变异性的一种方法是保有少量具有6σ绩效水平的供应商（pande,2000）。此外，在买方—卖方关系中，应该考虑双赢行为。

理解6σ的工具和技术

在带位培训过程中，员工们学到了三组主要的工具和技术：团队工具、过程工具和领导工具。利用所掌握的知识，员工们能够采用和发展6σ方法论特别重要。各个组织中的6σ方法论有所不同，组织必须有能力选择最适于它们使用的方法和技术。

在大多数情况下，并不需要先进高级统计技术。有时老7种工具、基本的统计过程控制（如趋势图，控制图等）和其他统计方法（如假设检验、方差分析、试验设计）就足够了(halliday, 2001)。

项目管理技能

实施6σ的另一个关键组成部分是项目领导者必须具有基本的项目管理技能。如前所述，在黑带培训计划中，必须教给参加者各种团队工具，其中则包括项目管理技能。大部分项目之所以失败，是由于缺少管理技能、设立议程、设置和坚持程序、确定会议的作用和责任，或者是不理想的推动行为（eckes, 2000）。

项目优先顺序与选择

由于6σ是一种项目推动的方式，考虑能为组织提供最大财务收益的项目的优先权至关重要。选择项目的方法在于这些项目与组织的商务目的和具体商务目标联系密切（ingle and roe, 2001）。哈利和斯科路德(2000）提出可以自上而下或自下而上地选择项目，同时提出下列可能的项目准则:dpmo、净成本节省额、不良质量成本（copq）、产量、循环周期、顾客满意度、内部绩效等。

术语——英文展开——中文
*BPR——Business process reengineering——业务流程再造
*SIPOC——Supplier Input Process Output Customer——六西格玛工具之一 *DPMO——Defeats Per Million Opportunities——每百万机会的缺陷数
*QFD——Quality Function Deployment——质量功能展开六西格玛工具之一 *FMEA——Failure Model Effect Analysis——失效模式及后果分析
*MSE——Measurement System Evaluation——测量系统分析
*SPC——Statistics Process Control——统计的流程控制
*VOP——Voice of Process——流程之声六西格玛工具之一
*DOE——Design of Experiment——试验设计六西格玛工具之一
C&E Matrix——Cause and Effect Matrix——原因结果矩阵六西格玛工具之一 *VOC——Voice of Customer——顾客之声
*COPQ——Cost of Poor Quality——低质量成本
*CTQ——Critical To Quality ——关键质量特性
*ERP——Enterprise Resource Planning—— 企业资源规划
*KPIV——Key Process Input Variable——流程关键输入变量
*KPOU——Key Process Output Variable——流程关键输出变量
*SOP——Standard Operation Procedure ——标准作业程序
*6M——Man, Machine, Material, Method, Mother Nature, Measurement——人，设备，材料，方法，自然环境，测量
*Sub——Sub-Process——子流程
*Micro——微观的
*KANO—— 满意度分析模型