2， 管理的成本：管理是需要成本的，同时管理也是为了降低成本、增加盈利的。管理越复杂，管理水平越高，在管理上投入得越大，管理的成本也就越高。因此，对于一个企业来说，管理本身并不是目的，而是通过一定的管理来降低管理不利所带来的更大的成本。如果一项管理制度给企业带来的成本，超过了被管理对象本身的价值，那么这样的管理内容肯定就是多余的。因此，对于一个对象是否需要管理，管到什么程度，从根本上还是看怎样做能使得整体成本最低、利益最大。

3， 管理本身也是一种技术，也有其自身的规律，不能盲目设定管理改进的目标。不同的管理内容之间往往会存在着先后的依赖关系。例如现在很多企业都在强调客户关系管理，旨在识别出优质客户，并通过重点为这些客户提供服务，为企业获得更大的利益。但是如果企业没有能力计算出客户为企业带来的收入，不能合理地计算出企业在客户身上投入
的成本，那么也就不可能真正有效地识别出所谓的“优质”客户，这时针对客户的收入、成本核算，就成为管理优质客户的前提条件。

4， 受到市场变化的影响。当企业进入一个比较新的市场领域时，市场竞争并不激烈，供求关系可能是供不应求。随着客户的成长，市场不断成熟，有更多的企业加入进来成为竞争者，就可能逐渐走向供大于求。当市场趋于饱和时，企业的利润空间越来越小，企业所面临空前的竞争压力。在不同的市场环境中，企业所对管理的需求的迫切程度也是不同的，管理的重点也会有所不同。企业中的项目管理的改进也同样受到各种因素的影响，企业也应该根据自身的实际需要，选择适当的管理规模，追求在管理方面的最佳的投入产出比，而非一味地追求完美的管理。特别是现在管理科学被越来越多的企业所认知，管理学的知识也是越来越普及。企业的管理者对管理水平的高追求与企业管理现状之间往往会存在一定的差距，如何去弥补这一差距，就需要考虑到管理改进的过程方法。项目管理能力的改进也是一样。越来越多的人开始理解、熟悉乃至精通项目管理，企业中的PMP 也越来越多，但这并不意味着企业的项目管理水平就一定会提高。而且如果简单地按照项目管理理论的要求直接为企业设定了大大超出企业现有能力的标准，对于企业来说反而是有害的。在业界普遍认为，能够对项目做出精确、合理的量化考核的企业，已经就是项目管理的高水平了。我们就暂且以此作为企业级项目管理体系建
设的目标，来分析各种因素的依赖关系。请见下面这样一张路线图，这一改进路线图与组织项目管理成熟度模型并不矛盾，它可以运用在第二层及其以上的各个成熟度中的改进中。

（1） 在图中，目标是达到对项目的量化考核，为此，必须能够同时准确掌握项目计划基线和项目实际执行的绩效情况，通过量化比较，才能够对项目进行量化的考核。

（2） 项目管理中最核心的量化值，就是预算和实际的成本数据，通过成本数据可以合理地反映项目在进度、资源等许多方面的情况。我们在前面第1 章中，已经介绍了一些相关的指标和计算方法。从中应该看到，要全面形成量化的计划基准和获得量化的项目实际绩效指标，就必须能够正确地做出项目成本预算，并采集到准确的项目实际成本数据。为此，企业内的财务管理必须能支持项目预算、核算的要求，明确项目成本核算与企业内按产品核算、按部门核算、人员绩效考核等之间的关系，明确项目的各项成本结构和成本指标，以指导项目预算，同时能够采集并提供项目的实际成本数据。

（3） 成本的产生是资源的耗费。为了能够得到清晰的项目成本管理的方法，首先就要对企业内整体的项目资源进行分析，明确资源的种类、生产效率、价格因素等，并能够做到在项目中的合理分配。这样，在项目计划中才能比较准确地反映出项目任务对资源工作的具体需求量，而不是简单地表达出任务与资源的分配关系。在项目实际执行中，亦须能够跟踪到任务中的资源的实际耗费情况，从而获得项目的实际成本。总之，只有在准确制定项目计划和跟踪资源的耗费情况的前提
下，才能够做好项目的成本管理。所以说，做好项目成本管理的关键是做好对资源的管理。

（4） 通过对历史数据的分析和对市场行情的跟踪，企业能够计算出各项资源的综合成本指标，然后利用这些成本指标和项目计划中的资源需求，自底向上地计算项目预算，这是常用的一种方法。值得注意的是，这种成本指标不应是企业对外的项目报价，需要从价格中扣除掉公司的各项管理成本分摊，预留利润，要考虑项目对外采购的应付款等诸多因素。另一方面，企业出于特定的市场目的，可能导致对外价格低于项目成本，此时企业应以投资的心态确认合理的项目成本，而非简单地压低项目预算。只有企业在正确理解项目成本，并能够给出具体的成本指标，这样才能得到合理的项目成本数据，才能比较真实地反映出项目的各种量化指标。

（5） 量化的资源工作量的分配也是资源管理的重要基础之一。因此必须首先明确项目任务的时间进度的要求，明确资源分配，进而得到资源在任务中分配的工作量。

（6） 在解决了项目成本管理的问题后，就可以通过对企业内项目数据的综合分析，根据管理的要求，确定出项目量化考核的指标，作为项目考核的依据，以后对这些指标不断进行优化。在图中，要达到对项目的量化考核，就至少经历三个阶段。第一阶段重点是项目计划和项目实际进度，首先从项目工期上管住项目的进度。因为进度不仅经常被作为项目绩效的重要指标，而且进度的延迟也通常都会造成其他指标的恶化；第二阶段的重点是在资源使用方面，在进度能满足要求的情况下，进一步关注项目过程中的资源消耗情况，对于以人力资源为主的项目来说，主要就是关注项目中人力资源的工时数；第三阶段就是成本指标，在项目计划和实际的资源消耗情况都能够掌握的情况下，结合资源的价格水平，即资源的单位成本指标，就可以很容易地计算出项目的预算和实际成本指标。这样，在不同的项目管理水平阶段，对项目进行考核的指标一定是不同的。第一阶段是不计成本，只考核项目进度，第二阶段是考核投入资源的消耗量，第三阶段才是全面的基于成本指标的量化考核。对于一个企业来说，需要根据这样一种改进过程，结合企业中现实的项目管理能力，在企业各方面职能部门之间开展广泛的交流，确定其中哪些是已经完全具备条件的，哪些是尚不完全明确还存在问题的，哪些是完全不具备条件的。所谓具备条件，包括公司从上到下的概念是否有清晰的共识、现有的管理制度是否明确、制度的实行是否到位。对于完全具备条件的，就可以首先实施，完全不具备条件的，暂不要触及，对于尚不完全明确还存在问题的，就要看企业高层的决心、中层的认识基础、在配套的管理改进上投入的力度，根据这些因素做出判断，为企业的项目管理改进过程选择一个合适的起点，一步一个脚印地前进，不能拔苗助长。否则，如果对项目信息进行了不合理的量化，用缺乏基础的数据来考核项目，将会直接误导对项目的量化考核，造成企业内的成员对项目管理改进的不信任，对企业项目管理的改进将是很不利的。