英特尔公司(Intel)创立于1968年。70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。90年代，创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。被(财富)杂志评为在全美最受推崇的10家企业中名列第四，在该杂志1999年公布的全球最大500家企业排行榜中，该公司排名第121，营业收入达262.66亿美元，利润60.68亿美元，资产额314.71亿美元。
价值观：公司文化的“芯”
价值观构成企业文化的核心部分。企业价值观是企业具有的相对持久的信念。企业用这个信念可以判断某种行为或结果的好与坏、适当与不适当、对与错、值与不值等。这种较稳定的信念可以使企业的行为一致地朝向某一个目标或带有一定的倾向性。企业价值观是企业行为的最基本的内部指针。企业价值观的形成除了选择之外，还必须喜爱和赞赏，并按该选择行事，把它作为生产方式反复履行。因此它是指导督促企业内部行为的标准，对生产、经营、管理、决策和职工个人行为起着指导、规范、约束和激励作用。美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司，员工往往都有一套较清楚的企业价值观(或称信念)。在公司财务方面，那些把财务目标定得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。这说明，随着时代的发展，出色企业的经营已从单纯的逐利行为发展到价值追求行为。
罗伯特·诺宜斯、戈登·摩尔、英迪·格鲁夫在创立英特尔之初，就明确地确定了价值观，并用文字表述出来。英特尔的六大价值观已经成为英特尔长盛不衰的法宝。这六大价值观是：
1．以客户为导向。要求企业员工聆听并向客户包括商业客户、供应商和股东负责；就双方的意愿和期望良好地进行交流；提供创造性及有竞争性的产品与服务；令客户与公司的合作感到轻松；成为公司客户的最佳供应商。
2．严明的纪律。要求员工保持严密的整体性和专业化商业模式；确保一个安全、清洁和无害的工作环境；重承诺；适当的计划、投资、发展项目成员；重视细节。
3．质量的保证。争取最优秀的高标准；把好事做好；不断地学习、发展和提高；对工作保持自豪感。
4．鼓励冒险。鼓励创新和有创意的思维；迎接变化并挑战现状，聆听各种意见和观点；吸取成功或失败的教训；鼓励和奖励可预见的冒险。
5．以结果为导向。建立富有挑战和竞争力的目标；重视结果主动承担责任；建设性地对抗以解决问题。
6．严谨地实施。创造良好的工作环境；诚实公开，坦白直率；不断改善具有挑战的工作环境以发展我们全球化的、多元化员工队伍；建立相互尊重、相互信任的团队精神；认可并奖励成功；公平地肯定管理员工的表现；在全球及社区成为良好公民。
价值观是英特尔公司文化的灵魂。所有的员工进入英特尔之后，都会接受六大价值观的培训。在英特尔，六大价值观被写在员工的胸卡上，时刻提醒员工要按照六大价值观的要求做事。每年员工的业绩考评系统时，通过360度评估与反馈，周边的同事都会对员工的表现有一个反馈，作为年度考核的一个重要内容。这个360度反馈的标准，完全是根据六大价值观，逐条进行衡量与考核。比如，在严守纪律方面，员工是否能够言必行，行必果，履行各自的诺言，是否能够实现工作目标上所做出的承诺。英特尔的六大价值观是长年累月不断积累形成的，英特尔会定期对员工进行调查，通过沟通了解员工对价值观的看法，不断提高与休整。六大价值观虽然说是相对稳定，长时间不变，但每条价值观都有具体解释，对价值观的解释会根据员工的反馈进行及时调整。
创新：让公司“奔腾”起来
英特尔的创始人摩尔从70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式--不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。英特尔为了确保市场份额，抵御其他制造商的竞争，确立了“永不停顿、不断创新”的企业理念，在技术方面，不断加强科研开发，并努力拓展产品的适用范围，始终牢牢地把握产品更新换代的主动权。
创建学习型组织，是英特尔不断创新的动力。在这其中，形形色色的培训是一项重要内容。英特新员工的培训有各种层次。有新员工培训、经理的培训、培养接班人等，并根据不同培训对象，确定不同的培训内容和培训方法。如对新员工，很大部分是讲英特尔的文化，详细介绍英特尔的方向是什么，战略是什么。英特尔对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，可能需要什么水平，英特尔怎样通过培训将他们带到这个水平。英特尔有许多为他们量身定做的课程。1975年英特尔开办了英特尔大学。英特尔大学开设的管理性或是技术性的课程，都让参加培训者感到不轻松，这些课程都由公司的经理担任讲师。英特尔认为由员工之间相互传授是最佳的学习方式。英特尔大学通常开设的管理课程有计划性管理、建设性对抗、绩效评估、高效率会议、参与式决策及情景管理。除了众多课堂学习培训之外，还通过许多动手、实践的机会培训员工。公司为候选人指定一名资深的管理者，这个管理者会为被培训者提供许多案例的分析，让被培训者去具体分析这些案例，探究怎样解决问题。被培训人要汇报对案例的分析与解决的结果，由此来了解被培训人是否从培训计划中得到了所要求的领导技能。除此之外，英特尔还有许多计划与措施来进行领导力培训，比如导师或教练制，公司指定有经验的资深人士与高层主管作为被培训人的教练或伙伴，一对一进行结对，由比较有经验的人为员工提供管理咨询，达到培训员工、提高员工综合领导力的目的。
如果说，组织学习为员工的发展注入了动力的话，那么，鼓励尝试冒险的企业价值观，又为创新搭建了宽广的舞台。Intel的文化特质中非常有特色的一项是“鼓励尝试冒险”，这里说的鼓励尝试冒险并不是闭着眼睛，一头栽进去的匹夫之勇。Intel推崇的是充分评估，在接受挑战之前，充分掌握情报，尽可能了解种种变通之道与替代方案。Intel的创始人之一的戈登·摩尔就有两次成功的挑战，一是成立仙童半导体公司，另一次则是成立Intel公司，他让“鼓励尝试冒险”成为Intel的文化。摩尔常常说：“变动是我们的盟友。”在员工中，Intel非常鼓励冒险精神。在芯片领域里，创新成为日常工作，如果没有技术的领先性，无法谈论优势，因为芯片是计算机的心脏，对其健康的要求超过许多产品。对员工来讲，既要讲结果为导向，又要尝试冒险，好像是矛盾的，细究来看其实不是。有的时候为了保证好的结果要去冒险，有时候为了好的结果不能去冒险，所以Intel通过评估风险去降低冒险的风险。如果员工在经过冒险，没有达到什么目标，公司比较宽容他的行为。公司鼓励和奖赏承担风险的行为。
宽与严：主板上的两大插件
在企业文化建设中，处理宽与严、制度与文化的关系，是两大难点。在这一点上，英特尔在企业文化这块“主板”上成功进行了运作。
纪律严明，是Intel企业文化的支柱之一。过去Intel在硅谷有一个“名声不佳”的8点签到制度。公司8点上班，任何人只要迟到5分钟，就得在特别准备的签名簿上留下大名才能工作。现在Intel与IT企业相比，同样在纪律方面也是严管之列。中国Intel公司早8:30上班，员工严格遵守作息制度。Intel在硅谷的另一个纪律是“清洁先生”检查制度，每个月一次，由资深经理们负责检视公司各个角落的整洁，并评定分数。硅谷是高科技企业汇集的地方，许多企业充分尊重员工个性，给员工很大的自由度，而Intel的“严”纪律成为硅谷公司自由大趋势的一个反例，但是Intel照样执行，极具个性。而且Intel在纪律里面专门有一条是让员工注重细节，这是一条非常有意义的提示，高科技所有的伟大都藏在细节里。Intel公司是一个懂得细节造就成功的企业。
与此同时，公司为员工创造的环境又是十分宽松的。公司十分注意把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。英特尔公司的创业者大多来自硅谷北端的斯坦福大学和伯克利加大学，他们在科研上的求实精神和学术上的平等原则影响着后来者。英特尔公司雇员同各级主管之间保持着经常性的交流，涉及重大问题的决策，实行“民主集中制”，先在基层征询意见，表决通过后坚决执行。总裁、副总裁出差一般不坐头等舱，中午同雇员在同一个餐厅就餐，办公室的门从来不关，这样可以同雇员随时沟通，同他们打成一片，了解他们的愿望。充分调动员工的积极性和鼓励他们的创造性已成为英特尔吸引公司外精英的主要因素之一。Intel为了给员工更大的创意空间，主张在工作中进行争论，团队要密切合作。Intel认为两个工程师经过讨论甚至激烈辩论之后产生的议案，往往比一个人闭门造车所推出的要好。更进一步，工程师提出的建议通常不够好，通过与客户、市场行销人员以及工程师之间的互动探讨，才能够开发出更好的产品。1993年，Intel开始第一届“创意日”，创新建议超过100件，最后出来了2件冠军议案，两个议案都用在了Intel的新产品中。
而宽与严的结合点就在于，以结果为导向价值观。以结果为导向还有一个含义是：Intel不像许多公司注重过程，什么都管着你，Intel可能是充分授权让你去做。Intel认为，只要你预见到一个好结果，你就可以去试。Intel的“结果导向”管理上有一套成熟的机制，就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。Intel的灵魂人物安迪·葛鲁夫成为这项务实原则的监督人和实践者。以结果为导向意味着肯定积极的目标、具体的结果与产出。要让每个人了解团队的方向，必须要设定高目标，还要以量化的手法，务实地定出能够实现的进度和成功的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位上，尽一己之力。

——《企业改革与管理》2004/09/22