项目进展开始很顺利，赵晓东有什么事都与客户老总及时沟通。可客户老总很忙，经常不在公司。赵晓东想找其他部门的负责人，可他们不是推托说做不了主，就是说此事与他无关，有的甚至说根本就不知道这事儿。问题得不到及时解决不说，很多手续也没人签字。

　　项目组内部问题也不少，有的程序员多次越过赵晓东直接向老板请示问题;几个程序员编的软件界面不统一;项目支出的每笔费用，财务部都要求赵晓东找老板签字。赵晓东频繁打电话给老板，其他人心里想，赵晓东怎么老是拿老板来压人。由此，赵晓东与项目组其他人员和财务部的人员产生了不少摩擦，老板也开始怀疑赵晓东的能力。

　　内部问题：

　　1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总;

　　2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况;

　　3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字;

　　结果：

　　1、项目组成员、财务部人员与赵经理产生摩擦;

　　2、公司老总怀疑项目经理的能力。

　　外部问题：

　　1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙;

　　2、客户部门负责人推托，手续没人签字;

　　结果：

　　1、在客户端的工作无法正常开展。

　　2、客户部门负责人推托，手续没人签字;

　　原因分析：客户公司重视程度不够，缺乏有效沟通!

　　解决建议：一个项目经理最主要的工作不是监督进度，而是一个沟通的问题!跟客户公司提出目前的问题，申请客户公司特定一个对公司流程熟悉的人做项目代表。

　　个人的一点拙见，言语之中若有不敬实属无意!还往大家见凉!见笑了!

　　3.于先生

　　1、内部对于越级汇报的问题，忌强行要求下属如何来做，首先出现这种问题说明赵晓东执行力难以服众，这时采用强压方式一定适得其反，强权制度害人害己。最好能够和老总沟通确定职权范围后通过老总让下属清楚汇报制度。

　　2、外部问题，一般像这种关系合同，客户对成果要求不会太高，只要不太差就行，因此对项目重视程度相对不够。如果赵非要太认真，那最好找个时间与客户老总沟通，使其能放权于下属，如果对方老总仍独权，那就顺其自然，项目延误也不是一个人的责任。

　　4.一孑

　　您也提到了，在项目初期，进展的还是比较顺利的，所以，先期无论是程序员还是老总应该都给予你一定的支持，但随着项目的发展出现了众多问题，一些建议，共同探讨。

　　1、项目内部成员越过项目经理直接请示老总

　　先期这种问题应该没有出现，这种问题的发生，应该是由于你与领导的沟通及对下级问题或困难的及时响应造成的，如果下级向老板反应的问题你也会定期向老板汇报，并且还可及时解决，从老板方面这种问题以后就会杜绝，也不会出现老板对你的信任危机，对于下属，应该及时解决其问题所在，换句话讲，每日工作只可能存在你的工作未完成情况，但决不能存在下属或你配合下属的工作未完成，这种情况我不建议用权力下压，会产生逆反。

　　2、项目内部人员对建设标准出现不统一情况;

　　典型的就是沟通的问题了，一个团队对建设标准都不一致，项目还如何向前推进，建议加强沟通的管理，多创造一些大家沟通的机会，同时，建立反馈制度，这种不一致的意见应在第一时间反馈到你这里进行沟通解决。如果这种问题还存在，应通过建立的制度进行协调解决，不要强调个人权力，应强调团队制度和团队利益。

　　3、项目支出财务部要求赵经理找公司老总签字

　　这个与贵公司的财务制度和项目结算方式有关，如果确实是制度所要求，那没什么好的办法。但如果项目预算已经完成，你就应该具备一定的财务权力，这方面应该与贵公司的制度有关了。但建议你与老总进行沟通协调，或作出更详尽的财务预算，与老总商定财务的支出方式，避免耽误进度。

　　以上问题如果可以得到很好的协调，至少你谈到的结果不会这么严重，但你所说的这三个问题确实可直接导致所描述的结果。第一个结果是协调的问题，第二个结果是沟通和反馈的问题。

　　外部问题：

　　1、什么事情都与客户老总沟通，但老总很忙

　　老总都很忙，呵呵，所以，你和老总沟通的时候，应该是重点提出解决方案，不是提出问题让老总去替你解决。你和老总沟通，重点是得到老总的首肯，不是让老总给你解决方案。这样的沟通会很有效，也会逐步建立与客户老总的信任。

　　2、客户部门负责人推托，手续没人签字

　　这个项目可能是老总的关系做成的，如果这样这种问题势必就会产生，建议你还是提出你自己的解决方案，有些问题是需要反馈的，但和打小报告是不同的，呵呵，所以，你必须把你的困难和建议的解决方式提交给客户老总，期望他可以给你配合，你需要什么样的权力可以解决这个问题，你也要明确。但还要重视另外一个问题，就是关系的维护，否则后期也会出现问题。

　　对于客户那边，一定要明确你的目标，该做什么，需要什么，谁可以给你提供，怎么来做，最好可以预知问题，并提出解决方案。

　　一些建议，仅供参考。