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    在做规划的过程中，肯定要做全面的调研，包括市场目前的布局、各个竞争对手优劣势分析、未来市场的变局，以及目前蕴藏着什么样的机遇和挑战，另外，公司与竞争对手对比分析，如公司的市场定位，人才资源配置，团队建设，产品或服务的发展方向和发展愿景，财务配置和盈利期望等。要将这些工作分析清楚，确实不是一件容易的事，通过前一阶段的产品规划，我深深地体会到了这一点。

    在调研过程中，单就对竞争对手产品和服务的分析上，就要费很大功夫。开始时，组织人员在网络上疯狂搜索，尽可能浏览其可见的成功案例，并多次造访他们的网站，但这些信息满足不了需要。在对其产品和服务了解的基础上，切身体会到了其的特色和长处，而这些却不是一朝一夕就能彻底领会和掌握的，因此，我逐渐转换了思路，看能否和一流的厂商采用合作的方式来做相关工作。

    在合作的想法付诸实施前，仔细分析了公司的长处和短处。长处是公司规模大，市场很大，对自动化产品需求也很大，而且项目动辄上亿，因此，必须采取一流的产品和服务；公司有一套技术扎实的工程实施队伍，而且吃苦耐劳；公司正处于快速扩张期，新上项目很多。短处是高端技术人才缺乏，公司领导不熟悉软件研发及其规律，也没有与软件研发配合的管理制度，因此，对软件研发重视程度也不够；各个子公司重生产轻管理等等。分析完这些，对公司的优势做了一些包装：统计已完成项目规模和收益，分析在建项目规模和期望收益，介绍公司在未来几年的发展方向和预期规模等等，等把这些资料发给一流的厂商，他们的眼球就吸引住了：非常高兴地来公司讲他们的产品和服务特点、优势，大型成功案例的详细介绍，并邀请参观一些附近的应用案例等。几轮下来，就把握住了各家厂商产品和服务的特点和优势，以及其的短板。这样，就容易地导出自己的定位，思路豁然开朗。

    合作的思路为：重点项目的主体，采用一流公司的方案，由其负责设计，但公司要参与整体方案设计和非核心模块开发，并要求对方在约定的领域里培养出人才，确保项目实施后，公司能独立进行基本维护，这样也充分发挥了公司良好工程实施队伍的长处。凡是不满足这些要求的厂商，一律滤掉，毫不客气。通过几个项目的锻炼，公司就会拥有较好的开发队伍，降低后期维护费用（因为质保期过后，老外提供维护服务的成本超高）；同时，也确保合作方的利润，减少日常琐碎维护的干扰，即真正做到实现双赢合作。目前，工作基本就是按照这个思路开展的，参与此类项目的人员也工作得比较开心，因为一是能学到一流的技术和理念；二是跟着项目成长，自己个人绩效和价值体现更明显。
   
    另外，合作不是目的，提高公司团队价值，为公司整体盈利和长远发展做出公司贡献才是真正目标，因此，在找准公司定位基础上，要勇于站在巨人的肩上进行分析，不能墨守目前的成绩。通过与一流公司的合作，把握到了行业发展脉络和方向，走与一流公司的差异化市场方向，向外部扩张：内部大项目公司还没能力单独接，采用和一流公司合作的方式；但可以去外部接类似的小项目，而这些项目是一流公司看不上的，这样可以充分发挥学来的知识和经验，提高和锻炼队伍，顺便还赚不少钱回来。公司老板看到完成公司内部项目，又有外部利润，自然是喜上心头，乐在眉头啊。而合作方也感觉公司的诚意，也感觉到公司的发展，对其并没有现实的威胁，因此，有时还帮助公司解决一些合同之外的问题，因此，合作的深度就更进一步了。

    总之，与对手竞争不过时，不妨想想合作，做差异性的合作，也许能峰回路转。这种思路在做公司规划等工作时可能更有价值。

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