1 战略框架
2 战略实施模型
3 波特价值链分析
4 战略管理过程
5 洛克希德法
6 组织变革的战略类型
7 决策树
8 基础统计技术
9 蒙特卡罗模拟技术
10 阿姆科公司事前测感技术
11 希布纳的预测七原则
12 组织决策的卡耐基模式
13 阿尔布雷克特组织政治分析
14 赋权分析矩阵
15 马斯洛的人类需求五层次理论
16 赫茨伯格的双因素理论
17 奥德费ERG理论
18 麦克利兰成就激励理论
19 波特和劳勒的综合激励模型
20 期权的六要素法
21 弗鲁姆期望理论
22 亚当斯公平理论
23 斯金纳强化理论
24 埃德温洛克目标设置理论
25 股权陷阱规避法
26 工作分析信息的种类
27 工作分析的步骤
28 因素比较法
29 因素计点法
30 分类法
31 排序法
32 问卷法
33 访谈法
34 工作日志法
35 实践法
36 结构化面试法
37 丰田公司选拔计划
38 岗位评价的权重系数确定法
39 管理评价中心法
40 内部选拔的方法
41 外部选拔的方法
42 员工的投入与收益分析法
43 格兰丘纳斯的上下级关系理论
44 效率\设备\岗位\比例定员法
45 平衡记分法
46 胜任特征模型
47 明尼苏达多相个性测验
48 艾森格人格测验
49 卡特尔16种因素测验
50 比奈-西蒙智力测验
51 罗夏墨迹测验
52 勒温的场论
53 卡兹的组织寿命学说
54 库克创造力曲线
55 默里与摩根的主题统觉测验
56 皮亚尔故事测验
57 科尔伯格两难故事测验
58 中松义郎的目标一致理论
59 赫茨伯格工作丰富化模型
60 比德返转原理
61 冲击晋升模式分析
62 蔓藤晋升模式分析
63 旅行保险公司工作丰富模型
64 TRW五合一
65 阶层淘汰
66 斯坦福压力管理
67 Lawrences.Kleimand的16项措施
68 管理人员的开发规划
69 通用的培训技术
70 培训效果评价技术
71 素质训练卡
72 职务轮换法
73 培训八步法
74 企业学习环境塑造法
75 培训评估信息收集法
76 培训收益评价法
77 薪酬水平与结构设计方法
78 工资曲线\工资分级方法
79 岗位工资设计方法
80 职位归类法
81 薪资调查法\薪金调查指标
82 报酬策略与目标确定法
83 百事公司员工福利分析
84 绩效工资设计方法
85 哈佛谈判项目规划
86 亨登谈判策略
87 奥斯本的头脑风暴法
88 个人沟通的基本模式
89 员工沟通技巧
90 管理者沟通评估方法
91 彼德斯的领导方法
92 工作丰富化的步骤
93 团队训练法
94 团队沟通技术
95 团队间冲突管理策略
96 团队素质评估法
97 高效团队领导模式
98 有效团队特征分析
99 冲突处理的方法
100 德尔菲法、人力置换图
101 趋势预测法（数学预测）
102 竞争环境分析
103 外部环境因素分析
104 环境不确定因素处理
105 管理人员判断法
106 经验预测法（工作负荷）
107 马尔可夫链模型
108 常规管理法（档案数据分析）
109 内部环境SWOT分析
110 职业阶段的划分
111 约翰﹒霍兰德的职业性向选择
112 企业人力资本增值的途径
113 计算机化信息系统工程
114 埃德加﹒施恩职业锚的预测
115 人生阶段的划分
116 劳动争议处理的基本原则
117 劳动争议解决的途径和方法
118 劳动关系的法律特征
119 劳动协商和谈判模式
120 风险管理过程分析法
121 假定情景演练法
122 人力资源指标分析库
123 人员访谈法
124 组织生命周期
125 组织气候分析
126 技术与组织结构
127 问卷调查法
128 员工满意度调查
129 现场观察法
130 文件查阅法
131 有效组织的7S要素模型
132 策略经营单位
-- The End –

一、概述
　　人们通常说，十个分析师有十一种数浪方法。大部分人都觉得艾略特波浪理论过于玄奥，难以把握。1946年，艾略特完成了关于波浪理论的集大成之作，《自然法则——宇宙的秘密》。你瞧!他的气魄有多大。艾略特坚信，他的波浪理论是制约人类一切活动的普遍自然法则的一部分。波浪理论的优点是，对即将出现的顶部或底部却能提前发出警告信号，而传统的技术分析方法只有事后才能验证。艾略特波浪理论对市场运作具备了全方位的透视能力，从而有助于解释特定的形态为什么要出现，在何处出现，以及它们为什么具备如此这般的预测意义等等问题。另外，它也有助于我们判明当前的市场在其总体周期结构中所处的地位。波浪理论的数学基础，就是菲波纳奇在13世纪发现的一组数列。菲波纳奇数列还是黄金分割、黄金矩形、对数螺线的数学基础，在音乐、艺术、建筑中，都有它们的影子。
二、艾赂特波浪理论的基本原理
　　波浪理论具有三个重要方面——形态、比例和时间，其重要性依上述次序等而下之。所谓形态，指波浪的形态或构造，这是波浪理论最重要的部分。而比例分析是指，通过测算各个波浪之间的相互关家，来确定回撤点和价格目标。最后一方面是时间，各波浪之间在时间上也相互关联，我们可以利用这种关系来验证波浪形态和比例。有些分析人士认为，时间关系在进行市场预测时较不可靠。艾略特理论主要应用在股价指数，特别是道•琼斯工业股票指数的分析上的。在波浪理论最基本的形式是，股票市场遵循着一种周而复始的节律，先是5浪上涨，随之有3浪下跌。如图7．13所示的，是一个完整的周期。数一数其中波浪的数目，那么，一个完整的周期包含8浪一5浪上升，3浪下降。在周期的上升阶段，每一浪均以数字编号。1浪、3浪和5浪是上升浪，称为主浪，而2浪和4浪的方向与上升趋势的方向相反，因为2浪和4浪分别是对1浪和3浪的调整，故称之为调整浪。上述五浪完成后，出现了一个三浪形式的调整。这三个波浪分别用字母a，b，c来表示。
　　关于各个波浪本身的结构问题，很重要一点就是要考察清楚它们的规模。我们知 道，趋势具有很多的规模层次。艾略特把趋势的规模划分成9个层次，上达覆盖200年 的超长周期，下至仅仅延续数小时的微小尺度。关键的是我们要记住，不管我们所研究 的趋势处于何等规模，其基本的八浪周期总是不变的。

三、菲波纳奇数列是波浪理论的基础
　　艾略特在他的《自然法则》中称，波浪理论的数学基础，就是菲波纳奇在13世纪 发现的一组数列。该数列后来以其发现者命名，一般称为菲波纳奇数列(或菲波纳奇数字)。在《计算的书》中，菲被纳奇数列第一次出现，是作为兔子繁殖的数学问题的解答写出来的。这组数列是1，1，2，3，5，8，13，21，34，55，89，144，等等，以至无穷。 这个数列有许多有趣的性质，并不只是在它的数字之间存在连续性关系这一点。
　　1．任意两个相邻的数字之和，等于两者之后的那个数字。例如，1十1＝2，1十2＝3，2十3＝5，3十5＝8，5十8＝13，8十13＝21，13十21＝34，21十34＝55，34十55＝89，55十89＝144，．7•．．•：•往下依此类推。
　　2．除了开始的四个数字外，任意一个数字与相邻的后一个数字之比，均趋向于o．618。例如， 1／1721．Oo， 1／2＝o．50， 2／3＝o．67， 3／5＝O．60，．—5／8＝O．625，8／l 2＝o．615，13／2l＝o．619，往下依此类推。注意，上述比值围绕着O，618上下波动，越往后，波动幅度越小。另外，还请注意1．oo，o．50，o．67这几个数值。等后面谈到比例分析、百分比回撤时，我们再来仔细分说。
　　3．任意一个数字与相邻的前一个数字的比值约等于1，618或者说是o．618的倒数。例如，13／8＝1．625，2l／13＝1．615。扔／2l＝l，619。数字越大，则相应的两种比数越分别接近o．618和1．618。
　　4． 隔一个数字相邻的两个数字的比值趋向于2．618，或者其倒数o．382。例如，13／34：＝o．382， 34／13：＝2，615。
还有其它许多有趣的关系，上述几条是最著名的、最重要的。古希腊和埃及的数学家们早已通晓1．618和O．618这两个比值了。它们就是黄金分割律，或称黄金比数。希腊人利用黄金分割律建造了巴特农神殿，埃及人借助黄金比数筑起了大金字塔。
四、菲波纳奇比数和价格回撤
　　波浪理论由三个方面构成——波浪形态、比数和时间。上面我们已经讨论了波浪形态。这是三者之中最重要的方面。那么，现在就来谈谈菲波纳奇比数和百分比回撤在其中的应用，这些比例既适用于价格，也适用于时间，只是在前面一方面的应用可能更为可靠。稍后我们再讲时间这个方面。基本的波浪结构都是按照菲波纳奇数列组织起来的。一个完整的周期包含8浪，其中5浪上升，3浪下降——这些都是菲波纳奇数字。再往以下两个层次细分，分别得到34浪和144浪——它们也是菲波纳奇数字。然而，菲波纳奇数列在波浪理论中的应用，并不只在数浪这一点上，在各浪之间，还有个比例的关系问题。下面列举了一些最常用的菲波纳奇比数：
　　1．三个主浪中只有一个浪延长，另外两者的时间和幅度相等。如果5浪延长，那么，1浪和3浪大致相等，如果3浪延长，那么1浪和5浪趋于一致。
　　2．把l浪乘以1．618，然后，加到2浪的底点上，可以得出3浪起码目标。
　　3．把1浪乘以3．236(＝2x1．618)，然后分别加到1浪的顶点和底点上，大致就是5浪的最大和最小目标。
　　4．如果1浪和3浪大致相等。我们就预期5浪延长。其价格目标的估算方法是，先量出从1浪底点到3浪顶点的距离，再乘以1．618，最后，把结果加到4浪的底点上。
　　5．在调整浪中，如果它是通常的5—3—5锯形调整，那么c浪常常与a浪长皮相等。
　　6，c浪长度的另一种估算方法是，把a浪的长度乘以O，618，然后从a浪的底点减去所得的积。
　　7．在3—3—5平台形调整的情况下，b浪可能达到乃至超过a浪的顶点，那么，浪长度约等于a浪长度的1，618倍。
　　8，在对称三角形中，每个后续浪都约等于前一浪的O．618倍。
五、菲波纳奇百分比回撒 ：
　　通过百分比回撤，我们也可以估算出价格目标。在回撤分析中，最常用的百分比数是61．8％(通常近似为62％)，38％和50％。市场通常按照一定的可须知的百分比例回撤——最熟悉的是33％，50％以及67％。菲波纳奇数列对上述数字稍有调整。在强劲的趋势下，最小回撤通常在38％上下。而在脆弱的趋势下，最大回撤百分比通常为62％。
　　前面我们说过，在菲波纳奇数列里，除了头四个数字外，菲波纳奇比数趋向于O．618。头三个比数分别是1／1(100％)，1／2(50％)，以及2／3(67％)。很多人在学习艾略特理论之前都不清楚，自己所熟知的50％回撤，其实也是一个菲波纳奇比数。三分之二回撤、三分之一回撤也一样，标志着重要的支撑或阻挡区。
六、菲波纳奇时间目标
　　毫无疑问，菲波纳奇时间关系是存在的，只不过预测这方面关系是较为困难的。菲波纳奇时间目标是通过向未来数数，计算显著的顶和底的位置。在日线图上，分析者从重要的转折点出发，向后数数到第5、第8、第13、第21、第34、第55、或者第89个交易日，预期未来的顶或底就出现在这些“菲波纳奇日”上。在周线图、月线图、甚至年线日上，我们都可以应用本技术。在周线日上，分析者按照菲波纳奇数列，向后逐周探求时间目标。时间宙的分析也是应用菲波纳奇数列，寻找时间窗开启、行情发生转折
的日子。
七、综合波浪理论的三个方面

　　 理想的情形是波浪形态、比数分析、时间目标三个方面不谋而合。比如说，波浪分析表明第5浪已经完成；并且5浪已经走满了从1浪底点到3浪顶点的距离的l，618倍，同时，从本趋势起点(前一个低谷)至今，正好13周，从前一高峰到现在正好34周。那么，我们就很有把握了：市场重要的顶部即将出现。
　　对股票和期货市场图表的研究结果表明，其中存在很多种菲波纳奇时间关系。然而，问题首先就在于我们有太多的选择余地。我们可以按照由顶到顶、由顶到底、由底到底、由底到顶等多种方式，来计算菲被纳奇时间目标。可惜，我们总是事后才能肯定这些关系。在很多时候，我们不清楚究竟哪种关系适合当前的形势。
八、小结
　　菲波纳奇数字的确神奇，波浪理论也是奥妙无穷。这组奇妙的数字在其它分析领域中也有用处。例如，在移动平均线分析中，我们就常常采用菲波纳奇数字。因为大多数成功的移动平均线同各种市场上的主流周期都有一定渊源。波浪理论是从股价指数的分析中诞生的，它比较适合于股票平均指数，而不适合于单个的股票；它比较适用于交易活跃的期货品种，然而应用于交易清淡的期货品种，效果就会很糟糕。必须记住，群体心理是艾略特波浪理论的重要依据之一。

　　 图 一 IDC预测
　　 二、企业绩效管理的应用架构
　　 企业绩效管理的特点是实现了一个闭环的业务系统，这个闭环有两个重点：一是分析性数据和操作性数据在业务流程中的使用步骤，二是企业绩效管理循环反映了交易或运营系统与分析系统的不同。从企业绩效管理循环可以看出，企业绩效管理分成了两个阶段，一个阶段是搜集和传递信息的过程，一个阶段是利用信息评估方案、制订决策的过程。
　　 搜集和传递信息的过程分为两个步骤：
　　 １、调整与执行：通过业务规则控制特定的作业；对进行中的作业活动进行调整；
　　 ２、监控：从当前作业状态中获取控制信息以便于与目标比较；
　　 搜集的这些分析数据如何派上用场呢？以下三个步骤就反映了利用信息评估方案、制订决策的过程：
　　 ３、分析：将不同系统的数据按时间维度归集到数据仓库，分析关键趋势，找到与预期结果和目标的偏差；
　　 ４、建模：通过建模预测决策的未来影响；
　　 ５、策略中心：策略中心检查分析与建模的结果，并制订新的业务规则或改变旧的业务规则。
　　 这里，任何改变必须传送到相关的、做了特别调整的业务系统（比如价格的改变），并确保能在执行中控制到当前作业。
　　 因此，一个闭环的绩效管理系统既能反馈现有作业系统的效力，又能对业务规则进行智能的调整，在最新和最佳的信息支持下，决策得以周而复始的循环下去。企业由此从过去的执行结果获取经验教训，并对未来产生积极的影响。
　　 我们举一个例子来说明这个循环可以起到什么样的作用。
　　 我们以富豪汽车（Volvo）为例，它生产了大量的绿色轿车，但卖不出去，所以产生了超额库存。为了消化这些库存轿车，公司开展了市场和销售活动，结果活动非常成功，对绿色轿车的需求急剧上升！生产部门眼见需求起来了，自行决定生产更多的绿色轿车。
　　 我们采用绩效管理循环检查，就会发展这个决策过程是有问题的，生产系统与分析脱节，他们没有分析是什么因素导致了绿色轿车的需求变化，这就不是一个闭环的业务系统，或者说，各个业务环节实际上还是彼此分离的。
　　 IDC相信，只有预先建立的衡量标准使业务显著改善，才有理由对BPM进行投资。
　　 那么，BPM是怎样在企业部署的呢？
　　 BPM的部署有三个层次：战略层、业务层、基础层。
战略层：战略层的BPM应用是面向高端用户，能够帮助公司制订战略目标和关键绩效指标，能够衡量目标实现的进展。战略层的BPM往往与平衡积分卡相结合，以确保财务和非财务指标都能考虑进来。
　　业务分析层：企业绩效就是企业决策在业务操作中的执行结果，每一项决策的执行都会影响到公司的整体绩效。目前有很多业务分析系统仅仅停留在这个层次，如财务分析系统、市场分析系统、获利分析系统等等。
　　基础层：基础层由数据仓库和数据集市构成。不同主题的数据集市域支持了战略层的平衡积分卡对应领域，比域更多的数据集市的粒子则附在业务层具体业务系统的功能上。数据仓库集成了各个业务系统的时序数据，这些数据通过主题域与业务相关联。
　　 业务层和战略层的分析必须用同一个数据模型。
　　 三、IDC研究：BPM的财务影响
　　 2002年底，IDC开展了关于“BPM的财务影响”（Financial Impact of BPM）的调查，该项调查访问了北美及欧洲的43家公司，每家公司用了半天时间。这些公司都满足以下条件：运营时间在半年以上；可以获得实施前后的信息；愿意向IDC披露其机密的成本和收益信息。
　　 １、BPM的收益分析——财务效益
　　 指标说明：
　　 投资回报率（ROI）是IDC在本分析中采用的的主要衡量指标。这个指标最简单的意思是投资的年度回报比率，也可以用收益减去成本后的净现值（NPV）简单描述。该指标的计算基础是内部收益率——即项目净现值达到零时的年现金贴现率。分析过程首先分离出了受投资项目影响的重要业务流程。项目的增量成本和增量收益都以5年运营时间为计算期。
　　 投入分析：
　　 从研究可发现，虽然业务分析应用软件的实施投资庞大，但也能创造巨大的收益，数量和质量上的收益彰显了BPM的价值，主要的收益表现在业务绩效的提升、运营成本的下降、客户关系的改善等方面。
调查数据显示，该项投资，平均初期投入为140万美元，5年累计成本为450万美元；
调查发现，BPM的成本主要发生在以下方面：（见下图所示）
　　 1．内部服务(34%)，占最大比例，包括IT成本和项目管理人员成本；
　　 2．软件(33%)：初期许可证费用以及年度维护费；
　　 3．外部服务(18%)：比如管理咨询顾问、系统集成人员方面的费用；
　　 4．硬件(12%)：硬件和存储器（包括附带的维护）。
　　 5．培训(3%)：外部提供的培训，包括技术培训，用户培训，业务培训等，帮助员工发挥 此解决方案的效能。

图2 业务分析应用的成本结构

　　 回报分析：
　　 业务分析软件的回报分为三个方面：
　　 1．技术相关的节约，只占总收益的4％（只考虑实际的增量成本）。
　　 2．生产力收益，占42％：由于时间耗费少使得效益提高， 比如：生产力提升、重新部署人力资源、总人工数减少。
　　 3． 企业流程加强，占54％：在分析应用软件的支持下，企业流程进一步转变，由此创造了收益，这些转变包括管理框架调整、核心竞争力的加强、流程驱动等。

　　 研究表明，分析型软件实施的投资回报率（ROI）平均为153％。
　　 2、 BPM的收益分析——质量改进的收益
　　 改善决策：BPM使企业可以直接根据业务变化制订决策。对这样的决策，我们更有信心。因为决策依据的是无可争辩的事实，决策成为业务智能的直觉反应。这就有利于建立快速而又准确的决策机制。
　　 更好的结合业务目标：业务分析型软件将所有的业务影响因素（人员、作业、决策、任务）都纳入系统、并引导这些因素同时朝正确的方向前进，因而有助于特定目标的达成；业务分析系统减少了企业内部摩擦，保证整个企业更快的向共同的目标迈进。

　　 改进企业绩效：引进企业分析可对绩效产生积极的影响：提高边际利润，减少成本，可以达到更好的存货管理。
　　 改进业务可见度：改进业务可见度可以使企业将更多的注意力投入到业务本身，借助分析系统的数据展开更深入的分析，业务分析系统还提高了我们对各种业务与利润关联关系的认知水平——业务可见度排除了决策时的猜测性推断，使正确决策的概率大大增加。
　　 持续改进：BPM可持续改进业务流程。组织很惊奇的发现部署分析应用软件之后，企业的变化并没有停止，企业各部门要求增强能力，流程被改进，变化在继续。这样的改进虽然受企业的适应能力的限制，但仍然有利于企业的发展。
　　 3、BPM的收益分析——业务分类分析
　　
　　 每一个分析型项目都将焦点集中在相关的业务流程。企业应该从哪些项目开始实施分析系统呢？这里不只有一个出发点。IDC将这种项目按相关流程分为3大类：
　　 CRM分析项目，目的为加强客户支持。该类业务分析的平均投资额最大，回报最低，平均的投资回报期为2.39年。
　　 运营/生产分析项目，目的为优化产品线，改善产品和服务的交付。其平均回报率最高，为277％；投资额也较大。
　　 财务和BPM项目：投资回报时间最快，平均为1.13年。低投入即可获得较高的平均回报率。
　　 不同业务流程的分析项目投资与回报如下表所示：
　　 平均投资 平均回报
　　 客户关系 US$2,976,954 55%
　　 财务 US$629,828 139%
　　 运营、生产 US$2,536,340 277%
　　 总计 US$2,088,660 112%
　　 数据来源：IDC, Financial Impact of BPM
　　 显然，这些结果说明了BPM的投资有利可图，我们举例进一步阐述关于BPM投资回报的话题。
　　 四、案例：BPM在诺和诺德（BPM @ Novo Nordisk）
　　 诺和诺德通过实施BPM取得了显著的效益。
　　 公司介绍
　　 谁是诺和诺德？这是总部设在丹麦哥本哈根的一家保健药品公司，主要从事糖尿病药品生产，其生产销售的系列产品在药品行业产品线最广。目前有15000名员工，在7个国家设有生产基地（包括1个在中国），年营业额达到了26亿美元。
　　 项目背景
　　 诺和诺德面临两方面的挑战：需生产大量的糖尿病药品；必须符合政府卫生组织制定的产品质量标准。保健药品的生产受到质量标准的严格控制，因此，诺和诺德必须寻找新的办法对生产流程进行改进。
当时存在的问题：诺和诺德缺少一个结构化的企业绩效报表系统协调整个组织的活动，主要依赖财务报表， 　　 无法确定各生产基地的发展方向；管理层对KPI指标持有异议，管理层质疑KPI的价值，但有没有事实来消除或证明他们的疑虑；信息的传递效率低，向各生产系统收集数据时，往往结果不一致，无法将各生产基地的绩效合计或比较；没有能力将数据整合到一个企业视图。
　　 同时，在1995年，该公司还面临着其他危机，最大的危机是该公司生产的产品与丹麦最新的产品产品质量标准不符。该标准采用了一套新的衡量方法。于是诺和诺德决定部署BPM解决方案，以确保公司可以符合新的标准。
　　 实施过程
　　 1995年底：决定开发数据仓库和BPM应用
　　 1996年1月：项目启动，开始开发数据仓库，并确定了5个初始的KPI指标以评估整体绩效。
　　 1996年5月：第一版本完工；在丹麦的一个生产基地部署
　　 2000年1月，紧随第一个项目的成功，在10个生产基地部署，第一阶段完成
　　 2000年2月，推动流程改进，确定KPI指标，评估公司整体绩效
　　 2001年7月，全公司所有生产基地均部署BPM
　　 我们可以看到，诺和诺德的实施时间很长，投资巨大，但相对巨大的回报，这些努力是值得的。
　　 解决方案
　　 诺和诺德的BPM解决方案有四个方面值得关注：
　　 第一，执行一个特定的流程，以研究和定义平衡积分卡框架下的关键绩效指标（KPI）。这些绩效指标是衡量企业绩效的基础。这个过程将战略转化成了特定的目标，这些目标就是管理工作中用来交流的工作目标和任务。
　　 第二，建立一致的基础数据源，为业绩衡量提供基础。
　　 第三，为推行最佳业务实践扫除障碍。BPM提供的数据反馈到沟通环节，就更容易消除管理者之间的目标分歧、使企业更容易选择较好的实践、并及时采取纠偏措施。
第四，开始的阶段只在车间应用，再迁移到整个企业。
　　 投资回报
　　 质量上的的效益：更好的实现组织与战略目标的结合；通过整体绩效发现文艺并采取必要的调整措施；定义最佳时间基准并在组织内推广；
　　 财务上的效益：投资回报率达889％；投资回收期为1.03年；净现值为8600万美元；
　　 经验教训：
　　 项目应该由业务驱动，由IT支持；
　　 最高管理者应该接受并认可解决方案，将其重要性传播给组织其他人。
　　 最后，我的总结如下：
事实证明BPM能够实现高额且快速的回报；BPM通过将分析与运营结合起来（在封闭的循环中），以流程改进为中心，促进了更有效的决策；BPM能够从整体上反映现有系统的执行力从而使我们的业务能够实现智能的调整。
　　 谢谢！