1988年，由于美国政府解除了对电话行业的管制，AT&T公司宣布它将被分解为19个独立的战略业务单元(Strategic Business Units)，商用通信系统(Business Communications Systems，BCS)就是其中的一个业务单元，它的重点是客户程控交换机市场。与母公司分离之后，BCS的经营者们意识到，过去老的经营方式在新的开放式市场中不再具有竞争力，他们必须对整个经营过程重组。他们决定按项目管理的方式进行重组，这将使他们更好地控制企业的经营状况，并给企业带来竞争优势。由此，他们为自己设定的目标是：成为本行业中项目管理的领先者。
在这之前，AT&T已经在许多活动中使用过项目管理方法，但是是以截然不同的方式实现的，它强调的是协调的作用，通过完成任务单中的活动来达到完成项目的目的。这种项目协调的地位是较低的，且被看作是一项临时性的工作，只是为某些人在某个职能部门获得更好的职位创造机会。通常对表现良好的项目参与者的奖励就是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目管理。
BCS认识到要使这一战略获得成功，必须改变企业内部项目管理的现状和现行的组织结构。需要培养职业化的项目经理，并建立一整套的支持体系，以提高他们项目管理能力和发展他们的项目管理职业道路。那种做两三年项目，然后回到职能部门的管理思想必须转变，对项目管理应树立职业荣誉感，以项目管理为职业。同样重要的是，必须改变过去视拯救困难项目为英雄行为的观点，转而鼓励项目经理从一开始就胜任自己的工作，并善始善终。BCS面临的挑战是如何安全度过向这种纯项目管理组织转变的这几年。
项目管理重组本身就是一个大的项目，包括项目经理候选人的选拔、教育和培训、职业发展、组织重构及方法的开发等。从组织结构的角度考虑，在公司层次上成立了一个全国项目管理(National Project Management)组织，直接向服务运营副总裁汇报。全国项目管理总裁下辖三位项目主任(分管遍布全国的项目)、一个系统支持机构、一个行政支持部门。大项目经理、项目经理及其下属向项目主任汇报。这种结构形成了一个完整的、自我控制的项目管理群体。
现在，项目管理的职业道路包括：
●受训者：接受6个月的项目管理岗位培训。
●成本/进度分析工程师：担任6～18个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报。
●现场经理：做6～12个月的现场经理，负责一个大型的现场，向大项目经理汇报。
●小项目经理：独立负责一个100万～300万元美金的项目。
●项目经理：负责一个300万～2 500万元美金的项目。
●大项目经理：负责一个长达多年的、2 500万元美金以上的项目。
为挑选项目经理的候选人，BCS专门制定了一个人才持续计划，该计划在组织内部挑选有潜力发展成为承担中高层管理责任的人选。挑选的标准包括：人际领导技能、口头及书面沟通能力、全局观念、政治敏感性、乐观精神、敢做敢为、不断进取的精神、统筹规划的能力、责任心和可靠性等。
现在，BCS的项目管理组织包括在丹佛的行政管理人员，以及遍布洛杉矶、旧金山、亚特兰大、芝加哥、华盛顿特区及纽约的项目经理群组。这些项目经理们现在管理着总数超过5亿美元的项目，这些项目的规模从100万～9 200万美元。项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式，也为AT&T的竞争对手树立了榜样。
案例分析题
1.请谈谈BCS实施项目管理重组的成功之处。
2.BCS将企业的运作以项目的形式来进行，对现代企业管理有何启示？