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【书摘】错误共识效应（FALSE-CONSENSUS EFFECT） [发表于 2003/11/3]

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麦肯锡公司在最新的一项策略研究报告中指出：人们通常会高估他人认同其观点、信念与经验的程度，这就是错误共识效应（FALSE-CONSENSUS EFFECT）。这项研究认为，人们产生此种效应的原因包括： ——强化信念倾向：寻求支持个人信念以及假设意见与事实的倾向。 ——选择性记忆：只记得可1强化自身假设的事实与经验的习惯。 ——有偏见的评估：迅速接受支持个人假设的事证，同时让不利于自己的证据接受严格检验，目的就是要排斥它们。例如，我们对批评者的动机存有敌意，且怀疑他们的能力。 ——群体思考：在注重团队精神的文化里，成员有压力必须认同他人的意见。比如，你一定常听到懂事长说这样的话：“管理团队百分之百支持新策略”（群体思考）；“董事长以及董事会全力支持，一致同意我们提出的新策略”（错误共识）；“经销商和顾客对我们推出的新产品说的都是好话”（选择性记忆）；“好了，就算有些分析师对我们的评价不佳，但那些半吊子的小伙子根本不懂我们这一行，他们最近报告的内容肤浅不说，其中还有许多错误”（有偏见的评估）。这位董事长所说的话，有可能是正确的，但更可能是把自己推向危险境地的开始。策略咨询专家应扮演平衡的角色，避免人们掉入错误共识的陷阱。企业家应欢迎他人提出质疑和挑战。错误共识被公认为是最有害的“战略盲点”之一，它可能让策略制定者忽略公司面临的重大威胁，或继续执行注定会失败的策略。如果当初提出策略的人是组织里的模范，人们将更不容易看到错误的盲点。人们很容易受重要人物的影响，且会想办法模仿他们。如果模范是正面的，模仿当然是一件好事；但，如果模范是负面的，企业将无可避免地一直犯策略性的错误。许多金融服务机构推出新策略，最后却惨遭滑铁卢，究其原因，采强势作风的主事者实难辞其咎。欧洲一家银行发现，在上级眼中是非常能干的员工，他们在资浅人员的眼中却是傲慢自大的人。因此，当该银行决定好好落实有效管理风险管理训练，遭遇不少困难。事实上，由于这些负面模范的影响，使得该银行已养成一种不听从上级命令的文化。经理人可采取以下措施，以减少错误共识的危险： 1、塑造质疑式文化。在策略辩论的过程中，高阶主管应重视公开且具有建设性的批评。公开批评同僚提出的策略被视为一种有帮助，而非恶意的表现。董事长与策略顾问应设法了解既定策略之反面意见，甚至应主动寻找与产业趋势有冲突的观点；必要的话，也应确保反面意见受到严谨研究过程的考验。任何人不应直觉认定，批评者一定不具善意，或对事情的了解不深入。 2、建立能制衡强势经理人的机制。董事长尤其应留意少数强势经理人是否出现不容他人批评的反应，坚持任何企划案都应接受专家独立检讨分析的程序。当然，董事会也应特别留意强势的董事长。 3、不要“引导证人”。暂缓寻求支持你论点的证据，不妨先寻求能驳斥你论点的说法。在策略分析展开假设之前，先建立反其道而行的假设，或要求工作小组针对每一项重要分析，提出相等的反假设。管理团队甚至应设立“挑战小组”，其目的就是要挑出策略小组所提新策略的瑕疵。
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BillByron

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Re:【书摘】错误共识效应（FALSE-CONSENSUS EFFECT） [回复于 2003/11/4] [回复] [引用]
“错误共识效应”，不错的概念，有警醒的意义。
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职务无
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