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很失败的项目 今天在论坛上看到了camer的贴子《您做过的项目的成功率有多高？》，在考虑这个成功率之前，我突然觉得一个特别熟悉的问题闪现在脑海里——到底项目的成功标准是什么？我们可以理解为在项目计划时间内有质量地完成了合同要求并按合同收回项目尾款（我一般是这样理解的）。如果以这个为标准，那么我们的项目大多是失败的，因为无论是系统集成项目，还是后来我们专做的实施项目，在质量上都是大打折扣的。在2个月前，我经历了一个迄今为止我经历的最失败的项目，由于一些原因不能透露客户和相关公司的名称，下文中将用简称代替。之所以把这个项目失败之处叙述如下，一是为了项目收尾总结；二是为了自己留一个纪念，如有错误之处，望大家指正，谢谢！ 我们于2003年春天这个万物复苏的季节接了一笔生意，为客户实施一套网管系统。这个系统在前期的商务谈判过程，就是弯道重重。
客户方一直调研选中了另一家厂商（简称A）的系统（从技术角度讲，这样的系统是大同小异的），但由于某公司S的过硬关系，愣是在最后关头让另一家(简称B)抢到了手。但是，这个S公司就是一个皮包公司，没有人来做，所以S就希望和一直为客户效力的集成商C联手。由于客户方的业务应用是由集成商C来做的，为了不让所有的鸡蛋放在一个篮子里，所以客户在投标中明确说明系统集成商C不能参加，于是系统集成商C就和S公司私下签订合同进行服务。
那我们又是如何接到这样的生意的呢，原因是老板和B的关系好的不得了，而对于这个网管系统集成商C又不懂，所以只能外包软件服务实施这一项，硬件由C来做。现在已经牵涉到这么多家了，关系已经很乱了，还有更复杂的是，由于客户反对外包，我们在项目实施过程中一定要以系统集成商C的身份进行。 综上所述，项目的沟通关系复杂，这是项目的风险之一。见图所示：（哎！贴图不能成功）
项目的另一失败原因为：SOW的问题，即项目工作范围确定问题。原来在前期谈判过程中，厂商B和系统集成商C并未就实施范围进行详细的规定，只是对省中心的（一幢大楼中的所有设备进行实施管理），但是并未在项目工作说明书中进行详细的说明，也没有在合同中进行规定。于是，在实施中，客户提出了在全省范围内进行，我们在和Boss讨论之后，决定在可以远程进行安装和设置的内容可以进行，只是为了让客户满意，但是没有填写项目变更的任何内容。但是，这必然造成项目工期的延长，费用的增加。 项目失败的还有一个重要因素是风险管理没有做好。这个主要是新技术的应用问题。在此次项目中涉及到一项安全方面的技术，这一项技术在国外得到了大量的应用，但是在中国属于首例全面部署应用。特别是本土化程度不高，而对于客户来说这是前期最重要的要求之一。我们在分析预测这个产品技术时，没有把风险分析这项做好。1、我们的技术人员从未用过这项技术产品；2、这项产品技术综合了多项技术，不是单一产品，如有问题存在，则故障纠错难度相当大；3、我们公司内部没有更有深度的技术支持；利用厂商的支持，沟通很难（语言和距离）；4、从未进行过测试该技术产品，无丝毫经验；5、客户环境相当复杂，由于厂商之间的竞争原因，系统平台支持较差。风险相当高。 正是由于对于工作范围和风险没有做好分析，因此项目质量大打折扣，客户不满；但是由于我们前期分析不够项目的合同费用相当低廉——才20万。平均3人／天来做，1个月完成。实际当中
2003／3／15 — 2003／8／29 历时6个月（其中，Sars耽误了近3个月，其他项目也牵扯了人力资源） 2003／3／15－2003／3／19 项目实施调研和项目实施前培训（2人）
2003／4／10－2003／4／13 项目总体设计方案的提交和批准（本地）
2003／4／16－2003／4／18 项目总体进度安排的提交和批准（本地）
2003／4／20—2003／5／10 网管系统架构搭建（1人）
2003／6／23－2003／8／3 实施（由于安全产品技术问题被迫中止，寻求解决方法）（3人）
2003／8／7－2003／8／10 寻求厂商的帮助（本地）（找关系）
2003／8／15－2003／8／19 与厂商的合作，进行原来问题的解决，未果（2人）
2003／8／20－2003／8／29 进行其他产品部署和收尾（2人） 迄今为止，质量问题依然留存在那里，客户没有摆平，但是费用相当高了，和我们老板沟通后，不同意我们继续这个项目，而客户还要继续，真是一个impossible mission！难办阿～～
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Re:[原创] 很失败的项目！
[回复于 2003/9/15]
