斯坦利•法卡斯，NASA

时间是傍晚六点一刻；我正盯着仍摆放在我桌上的中午吃剩下的肉饼和油炸食品，我陷入了沉思。接下来几天，我将尝试担任领导人，我非常在意最终结果。

我所领导的这个项目非常复杂，任务是集成和发射在国际太空站建立生命科学实验室所需的首要硬件单元。我们需对此进行周密的计划，第二天，我将首次尝试使用一种名为“墙上卡片”（在墙上，而不是直接在项目管理进度制定程序中，开发项目网络图）的技术来制定一个详尽的进度表。我告诉我的团队，这是我过去用过的一种非常棒的技术；我没有向他们提及我只用过一次，而且是用在一个小项目上。

想着想着，就感觉有一大堆不确定的东西，我开始染上“如果-那么”的毛病。（如果这种方法不被接受怎么办？这个项目可有成百上千的任务和里程碑，如果领导失败怎么办？如果我们没有将所有项目任务连成一个完整的网络图怎么办？）这种感觉就如同穿上一双新鞋子跑马拉松，没有考虑到脚会起泡—我的威信身处危险。

第二天早上，我带了一些小吃来缓解每个人的紧张情绪，而且我的副手还安排了一顿比萨饼午餐。然后，在每个人都感觉放松后，我们开始工作，把写有第一个里程碑—“发射”—的卡片摆放在墙上。我们计划由每个职能部的负责人，按离发射日期远近的时间顺序，将卡片（上面写有任务和里程碑）摆放在墙上。整个流程中的任务和里程碑都将被连接起来，这样（理论上）也就形成了网络图。

一开始，我承担着领导角色，但是随后，发现新任务的挑战、大家之间的讨论和兴奋统治着那天，我也渐渐地退到了后台，任由活动自行发展。我惊讶地发现，教课书式的团队合作案例正在我们这儿再现，整个活动就如同一辆精确调节的跑车一样运转着，我的主要工作就是开动发动机、导航、给车加油、眼睛盯着马路，然后只要在需纠正路线时转转方向盘。

在对我那个惶惶不安的傍晚进行反思后，我认识到，风险评估和降低技术不仅适用于项目的成本、进度和技术方面。作为领导者，你还必须作出有关人员和职业的决定，而这可能对你的威信产生不可预期的影响，但是，有时你必须相信你的直觉，在只有少量或毫无信息或经验的情况下作出决定。我的那次墙上卡片经历就是如此，我说不出理由，但只知道它会成功。它也确实成功了—只要我不乱加干涉。

经验教训

在多数情况下，你只有两个选择。你可以信赖你的直觉，冒一定个人失败的风险尝试新方法，或者你完全坚守旧的保守传统。通常，你没有第三个选择，即根据已证明的数据作出正式而且“合理”的决策。

人难免会感觉到恐惧，去克服这种恐惧，根据直觉作出决策需要勇气。

不幸的是，在学术和商业环境中人们对待直觉决策的方式和态度加剧了对失败的恐惧感。在学术环境中，决策专家们固执地坚持：“不要听信你的直觉，直觉只是碰运气。”在商业环境中，许多常常依靠直觉的领导者不愿谈及它，认为它是一个太软和太深奥的方法，不愿公开承认。直觉就如同房屋中间的一头大象：每个人都看见了它，但是由于它不应在这儿，因此没人愿意谈论它。现在越来越多的领导者愿意分享自己基于直觉作出决策的故事，人们也越来越愿意谈论房屋中间的大象。

不要成为你的团队的绊脚石，你的主要任务是使一切运转顺畅，只是在需要时纠正路线。

墙上卡片是一种强大的规划工具，简单地说，就是在大房间的墙上规划项目，以便关键成员可以提出假设，最终形成一致认可的战略。

Steve