我对研发与工程部门的运作思考 [发表于 2010/10/20] 状态 开放帖 精华贴 浏览量 11577 |
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在一个公司里销售以及开发二部门之于公司，犹如龙头之于舞狮队伍；尤其是在目前这个多批小量，用户需求各异，产品周期短的时代，对开发部门的管制一直是个难题，总而言之，开发部门最难管，也最好管！难管是因为：如果未能管理到要点上去，工程师是不会轻易地去接受管束的，即使表面接受，其内心也会有消极怠工之虞，一旦工程师给你出点难题，你外行只能是干瞪眼！但开发部门也是最好管理的一个部门，因为工程师的需求并不是很复杂，多数技术人员是非常好管理的，肚子里的花花肠子不多，一旦你的用心，你的人品以及管理能力被工程师认可后，他们会去努力工作，尽职尽责的，在公司里一般最拼命的部门是管理好的开发部门！所以开发部首长用心去管理是首位，光靠组织任命的权利是没有太大用处的，需要技术管理者树立起自己的威信！威信、倾心管理、工作方法以及管制制度是管理顺利的诸要件。
一般开发部门（有的会把开发不技术部门加以分开，开发只做设计的前端，技术部门接手去实现其产品化），所采用的管制模式大同小异，在形式上分成：硬件设计部分，软件设计部分，结构设计部分（ID以及MD，有的还包括平面设计），技术标准化以及项目跟踪管理部分，这些是企业跑不掉的组织建制模式，基本沿用的是前苏联的模式，做起来也是得心应手的。
把开发部与技术或工程部分开后有利有弊，利是设计工作可以分工较细，实行类似流水的作业模式，利于开发部门集中精力做全新的设计，不被后端生产异常处理及技术保障的繁琐拖后腿，但对人力资源的利用则有所损失，如果开发和技术部门不归同一个上级领导，其资源浪费更为突出，其人员总数有可能要多出20%以上。对小的企业建议不要将其分开，但在具体操作与执行时，在内部的分工上可以加以工作内容的区分，以便给骨干工程师更多的时间去设计新产品，而把一些诸如技术文件，DEBUG，测试等的工作交给技术等级略低一点的人去处理。
对产品设计的评审以及管制，必须有章法，现在很多企业实际上是在听任工程师凭借其自身的感悟在处理，根本就没有任何的科学性！主要是因为老板对技术管理一知半解，在借用其它企业管制模式时又生搬硬套，搞得管制制度不伦不类，非常之可惜！
一般企业的设计模式的的内核基本还是参考日本的三段式设计：初步设计，技术设计以及工作图设计三个阶段，有的则是加以归并。
在一些企业里，对设计的定义还有待明确，设计是以技术图纸与技术文件为准的，必须依靠文件去知道生产指导测试与采购，但不少企业还是依靠人治依靠样机来执行与操作，这是典型的游击队式的设计（打一抢就跑，做几票就走的思想）。
依靠人治是很痛苦的，设计思想以及技术支持都装在人的脑袋里，知道了解信息多的人忙得要死，了解少的人闲得悠然自得！但不幸的是目前我国80%以上的中小企业，仍然是依靠着人治来推动整个企业的生存与发展，做得很苦很累，也很窝囊，企业主很想加以变革，但实施的结果很少有另人满意的。
在现代团队时代里，设计评审是设计的生命力所在，所以企业需要投入相当大的精力去找寻好的评审方法与途径，对企业的评审流程需要有针对性的加以设计与优化，不能生搬硬套，A企业的很好，但也许根本就不适应于B企业，但评审的诸要素是基本一致的，就是采用最优的设计方案，争取把问题点在早期给发现并加以剔除掉，也就是发挥大家的力量来弥补个人力量的不足与欠周到。对于设计评审有一个很现实的问题，就是大家工作都很忙，经常是无法抽出更多的时间来仔细了解被评审件的设计要素，评审往往流于形式！对这个问题必须加以解决，否则，设计评审只能基本依赖领导的评审，我的做法是通过一年的摸索并制定出一般性评审的内容与要素，还有一些设计的潜在问题点异以及应对的方法，要求被评审者必须提前二天把东西给到相关人员加以消化，在评审会议上评审委员必须发言，而且要对言行负责任的，开始这样做，工程师的抵触情绪极大，牢骚满天，但这个必须加以坚持，一旦形成习惯也就认可了，因为这对大家都有好处，今天评审你，后天就会评审我了。对于能力强的工程师在评审时的工作付出，需要以一定的形式给予其经济上的弥补，我是以延发工时加以补偿，每做一次评审，我对其做个记录在案，这个可能花费多少时间在评审上，年底时一并给予经济回报！起码我要让工程师知道，对他们的付出，我是会考虑回报的，这样才能把评审做下去。
通过设计评审，可以让新手在设计时规避一些已经犯过的错误或可能出现的不当，这些就要在评审或者是产品设计会议时就加以交流。
对软件代码也需要加以评审，很多企业基本是放任自流的，这很可惜，为此企业也付出了极大的代价！在工程师力量不足或者是素质不够的情况下，只有采用笨的办法来评审，就是由工程师自述其对总体方案的设计，对模块的设计，对接口的定义，对涵数的处理与定义，对调用与跳转的理解与处理，对通用性与可借用性的处理，通过这些技术设计要求要制约工程师的个性化设计，以达到设计的可复制性，把人力资源发挥到最大，千万不要听任设计师自己去发挥，那样的话，很多本来可以互通互用的东西就会被忽略掉，工程师不喜欢拾人余唾，喜欢自立新的门户，对这点必须加以打压！当然，在强制实施这个的过程中，工程师是很反感的，但必须坚持，同时要用心去化解矛盾。
在处理多批小量，交期紧张的定单时，对产品设计的通用性与可复制性要求很高，如果做不到这点，那肯定会忙得混天黑地，还收效甚微，有时为了更快地出产品，在设计成本上可以做些让步，在设计的前期就考虑到其它的设计要求，尽管这样做需要增加一些成本，但这是应对快速设计的必须！
对于技术管理制度，我的理解是做到的必须写到，写到的必须做到，否则，就不要去写，不去做要求，对于制度不要追求完美无缺，这是技术人员最致命的缺点，喜欢追求完美，所以老是搞不好，总是不满意！我很赞同‘缺陷美’，带有一点缺陷并不可怕，只要我们不断去改进与优化就可以了，如果考虑得过于周详，一个产品或者是政策老是出不来，不能发挥其作用，等到能出台一个完美无缺的东西时，已然是明日黄花了，没有任何用途了，所以时效性很重要，对于那些追求完美的设计师，需要管理者去引导，必要是要加以压制，这样才能及时出成果。
项目管理是开发的重头戏，很多企业于此间很是头疼，所以项目周期与质量成本是该管理的追求所在，由于东方人的特点所在，单纯地去采用项目管理软件工具并不能很好地推动项目进度，因为思想问题尚待解决，工程师要想给项目找个ＤＥＬＡＹ的理由非常容易！所以软件工具需要采用，对人的管制与对项目的跟踪也是少不了的，对一些重点项目还是需要采用人盯人的笨办法。如果企业能真正实施项目奖励的话，那项目管理会好很多，但需要注意平衡利益关系，否则会引起辅助人员的消极抵抗。
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楼主
 01wyc
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职务 无
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来自 广东省
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 Re：我对研发与工程部门的运作思考
[回复于 2010/10/21]
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来看看！
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1楼
 傻傻
职务 无
军衔 下士
来自 江苏省
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Re：我对研发与工程部门的运作思考
[回复于 2010/10/22]
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可以考虑
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2楼
张军902415
职务 无
军衔 一等兵
来自 湖北省
发帖 64篇
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Re：我对研发与工程部门的运作思考
[回复于 2010/10/22]
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支持一下。
说来说去，就是要学会项目管理了。
在项目管理中，要学会基本的就是五大过程组和九大知识领域。
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pmp是什么
项目管理越来越受青睐！
唯有不断学习，才能跟进时代进步
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QQ：188269850 13621116468
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3楼
aurapm
职务 无
军衔 上士
来自 北京市
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Re：我对研发与工程部门的运作思考
[回复于 2010/10/22]
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在难一点的是，将学到的五大过程组和九大知识领域理论应用在实际项目中。
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pmp是什么
项目管理越来越受青睐！
唯有不断学习，才能跟进时代进步
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4楼
aurapm
职务 无
军衔 上士
来自 北京市
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Re：我对研发与工程部门的运作思考
[回复于 2010/10/22]
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不同的企业，矛盾不一样，方法可能也要改变，能对症下药就可以了，别追求完美，能搞定75%的就不错了
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5楼
01wyc
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职务 无
军衔 少尉
来自 广东省
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Re：我对研发与工程部门的运作思考
[回复于 2010/10/26]
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学习了！
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6楼
jiexiniuniu
职务 无
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Re：我对研发与工程部门的运作思考
[回复于 2010/10/28]
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项目管理是一项复杂的活动,不但要懂得技术,还要具备管理和领导能力!
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7楼
pcxalan
职务 无
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来自 山东省
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Re：我对研发与工程部门的运作思考
[回复于 2010/10/29]
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学习了
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8楼
美年达
职务 无
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来自 北京
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