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该帖子同步发自：(liu.peichen的博客 访问该博客) 好的开始决定了成功的一半。
——格言
在你管理项目遇到两难境地的时候，你是否曾意识到接收项目任务时就已经决定了这是一个不可能完成的任务？不少“三拍”项目经理就是如此：接项目时跟老板“拍胸脯”信誓旦旦，分配任务“拍脑袋”大胆决策，遇到困难“拍屁股”灰溜走人！
理想情况下，项目经理越早介入项目越好，但现实中的情况却复杂得多，且不说有没有正式的项目启动会，项目中后期更换项目经理的情况也并不少见，当然，很少有老板是愿意在这种时刻更换项目经理的，但不排除项目经理实在干不下去辞职走人的情况就发生在你即将接手的项目中，因此，如果想成功完成每一个经手的项目，你就要想好，面对各种各样随时而来的任务，你准备好如何接收了么？
如下是我们常见的一个场景：
上司一个电话把你喊到了他的办公室，然后对你说：“小王啊，XX这个项目公司决定交给你来带了,项目情况你可以跟XX、XX了解一下……”你这个项目经理就被任命了。如果上司懂些项目管理，可能还会重点跟你介绍一下项目的大概背景，部分关键干系人。
你知道接下来要了解哪些情况才能保证项目成功么？千万不要幻想你的上司能把任务能给你说的一清二楚，如果你有这样的幻想，或者还在抱怨下达了模糊的任务，那说明下面要讲的内容你要仔细认真地学习。
毋庸置疑，介入项目的时间越晚，项目经理所承担的压力越大，但无论什么时候，面对一个新的项目你都要首先考虑该项目的5W2H是否清楚明确，即：
1、 What：做什么——项目总体目标是什么？项目范围是什么（明确的范围基线）？质量要求有哪些？
2、 Why：为什么——产生项目目标的原因是什么？项目范围为什么要这么定？为什么有这样的质量要求？
3、 Who：谁——项目干系人，谁是执行者，谁是推动者，谁是配合者，谁是阻碍者等等，以及每个人的性格、背景、能力等基本信息。
4、 When：时间——项目什么时间启动？什么时间结束？是否有明确的里程碑要求？
5、 Where：哪儿——项目活动涉及的地点都有哪些？
6、 How：怎么做——项目需要什么技术，什么管理方法，什么样的工具支持？
7、 How much：多少钱——项目的成本要求，可提供的资金支持情况。
如上5W2H的内容缺少任何一项，都会形成项目风险，作为项目的责任人，你还需要进一步做完如下2R评估才能确定是否按5W2H的要求承接该项目，还是进一步跟上级沟通争取更多的支持：
1、 Risk：风险——针对当前情况，项目有哪些风险？是否有明确可靠的规避措施？
2、 Resource：你自己拥有的资源和所能调动的资源是否满足项目需要？你拥有的权力（包括明确授权的以及潜在拥有的）和个人掌握的知识、技能能否支撑你从容处理此项目相关的各类问题？
如果以上问题的答案是肯定的，毫无疑问你可以自信的接收该任务，尽情发挥你的杰出才华创造辉煌了；否则，你需要一一列明风险情况及需要项目各方提供的支持，尽快与相关各方沟通确认，而不是自己抓耳挠腮或者向无关的人去抱怨，那样解决不了任何问题，反而很可能会带来更多麻烦。
注：正向思维是优秀项目经理必备的思维模式之一：面对一切困难和挑战，尽可能想出各种办法，协调各方干系人，一同推动项目朝既定目标前进，而不是做那些对项目前进起不到任何作用，或者甚至是只有反作用的，浪费宝贵时间的任何动作。作为项目经理，不仅是自己，并且要影响项目中的所有人都具有这样的思维，这是高效实现任何项目目标的必然途径之一。
不同的项目因规模和复杂度不同，了解如上项目情况所耗费的时间长短各异，但这是接收任何项目任务之前你必须做尽早做的事情，否则，任何一点考虑不到，都可能导致项目失败：要么延期，要么超出成本，要么交付物不合格，或者项目目标根本不可能达成。项目经理的首要责任就是从接收项目任务这一刻起，根据获得的最新项目信息，随时不断地评估并规避各种项目风险，使项目沿着正确的方向顺利前进；如果做不到这一点，就失去了项目管理的基本意义。
无论在项目的任何时刻，如果项目经理提出项目失败的风险及解决方案后，经各方共同评估，解决方案难以实现，风险难以规避，明智的方案就是申请停止该项目，避免任何更多的毫无必要的投入。尽管中途停止项目看起来是项目的失败，但这不是项目经理的失败，如果作为项目经理你能尽早对此类项目作出明确的判断，减少损失，反而能说明你是非常成功的。
目标管理是项目管理的核心思想之一，明确项目目标是项目管理的首要任务。目标是前进的方向，是团结的旗帜，项目的一切活动都围绕项目目标展开。任何项目的目标都是由项目的一个或几个干系人因为某些原因提出来的，由于每个人的知识范围、语言、文化、性格等存在差异，导致所有项目的目标既有显性目标，又有隐性目标，往往隐性目标却又是真正的目标，高效挖掘隐性目标是优秀项目经理必备的能力之一。准确识别真正的项目目标是项目成功的基础。
项目的大目标多数都是模糊的，需要对该目标进行分解并逐一细化，并不断调研分析，“渐进明细”，才能确定真正的目标。一个真正的项目目标必须符合“SMART”标准，即：
S—Specific（明确的）
M—Measurable（可测量的）
A—Action-oriented（行动导向的）
R—Realistic（务实的）
T—Time-related（有时间期限的）
例如建筑项目：为某企业盖一栋楼是一个项目的大目标，但大楼究竟要做什么用（写字楼、教室、住宅还是缩微景观），建在什么地方，什么材质，长宽高的要求，什么外形，防震等级要求，准备什么时候投入使用等等，必须用建筑学的知识进行详细分析，与相关干系人多次交流调研，才能确定“盖一栋大楼”的真正目标。
再例如软件项目，新编一套财务报销系统。该系统都能报销哪些科目，是只报销市内、国内的差旅费用，还是包含出国的差旅费用？如果要实现出国差旅费用报销，就还有汇率结算的问题，并且我们知道汇率是随时间不断变化的，差旅标准是否因之改变呢？还有在填单据的时候，是否允许代替别人报销？是否分多个页面分步填写？围绕着实现“财务报销系统”这个大目标，有诸多更详细的小目标，这些小目标不是一下就能明确的，需要“渐进明细”。
但如果老板给你下达一个任务：“明天你到火星上打一瓶矿泉水来”，尽管目标具体，有时限，可测量，并且行动导向，但显然不务实，这不是一个真正的目标。
由于有些项目的目标过于庞大而复杂，各种原因（技术、规模）限制项目目标难以短时间内完全明确，为了缩短工期，往往在部分目标明确后就开始实施，在实施过程中进一步对目标“渐进明细”，这类项目的风险就极高。例如航天项目（探月工程、登陆火星等）、全新产品的研发（新药、新软件、新车等等）等，规模越大，周期越长，风险越大。目标认识不清，导致范围不断变化和扩大，使项目失控。
由于项目管理属于执行管理，项目目标是由项目干系人提出，随着干系人的变化目标极可能随之变化，由于项目目标的变化会涉及到不同干系人的利益，究竟是按照谁提的目标来执行，一般不是项目经理能独断的，需要纳入各干系人共同认可的项目范围变化控制流程进行统一管理。对于商业项目，一般在项目立项时就要由关键干系人（一般是合同双方或多方具有财物、技术等确定权的领导人）成立项目管理委员会（Project Management Office，简称PMO，关于PMO的构成将在《项目组织结构》章节中详述），遇到目标变化的情况项目经理可提交材料由PMO确定是否变更。对于内部项目，即使没有明确的PMO，项目经理也要根据项目干系人的关系，依据PMO的成立原则，确定虚拟的PMO。
无论什么项目，越早明确项目目标，项目就越容易控制，项目成功的机率就越高。强调三点：一、目标必须经关键干系人（不一定是目标提出者，但最好是项目验收者）确认；二、目标务必符合SMART标准，否则即使有确认，但理解差异大，在交付验收时必然是各执一词；三、尽早确定范围基线，避免没有基线带来的混乱变化影响项目的正常进展，把项目做成“无底洞”。项目目标是允许变化的，但变化必须受控——必须按照既定的流程规则由关键干系人共同管控。对于复杂项目，模型是辅助确认目标的一种很好的手段，这在制造业、建筑行业和软件行业都已得到实践验证。
在初涉项目管理时，很多项目经理会遇到权力的困惑：“老板让管项目，但人是老板派的，工资老板管着，奖金自己说了也不算，什么权力都没有，怎么管项目啊？” 都希望老板能授予自己“足够”的权力，这样遇到任何情况，一个命令下去让人执行就OK了，胆敢有人不听话，就…...。缺少管理经验或者天生独裁思想比较严重的人有这样的想法很正常，但同时也说明有这样想法的人对管理的认识还很浅薄，“官本位”思想比较浓厚。
管理的目标是为了采用管理手段和方法，以使团队更高效的完成任务。管理者承担着成功完成任务的使命与责任，采用正确的手段完成任务才能显示管理者的优秀，才可能获得荣耀和尊重。而“独裁”和“民主”只是不同场合促成任务完成的手段，一味的“民主”或者一味的“独裁”一定都会影响团队的工作积极性和工作效率，进而影响项目的进度。多数时候，管理者同时也担任领导者的角色，多数项目经理（也有部分项目经理是协调员的角色）更是如此，如何更有效的发挥团队所有人的工作积极性，使团队所有人都能积极主动的发挥个人能力去努力工作，是项目经理要不断关注的事情。在项目开展过程中，多数时候不需要“独裁”和“命令”，除非遇到影响项目正常进展的阻力和紧急情况，例如：建筑工地上，眼看暴雨就要到来，两个员工还在为雨棚怎么个搭法争执不休，这时作为项目经理的你，尽可“独裁”，命令按照一个人的意见去搭建就行了。关于如何下达命令，我赞成毛泽东的意见：
不懂得和不了解的东西要问下级，不要轻易表示赞成或反对。……我们切不可强不知以为知，要“不耻下问”，要善于倾听下面干部的意见。先做学生，然后再做先生；先向下面干部请教，然后再下命令。……下面干部的话，有正确的，也有不正确的，听了以后要加以分析。对正确的意见，必须听，并且照它做。……对下面来的错误意见也要听，根本不听是不对的；不过听了而不照它做，并且要给以批评。
《党委会的工作方法》（一九四九年三月十三日），《毛泽东选集》第一四四二——一四四三页
在一切工作中，命令主义是错误的，因为它超过群众的觉悟程度，违反了群众的自愿原则，害了急性病。我们的同志不要以为自己了解了的东西，广大群众也和自己一样都了解了。群众是否已经了解并且是否愿意行动起来，要到群众中去考察才会知道。如果我们这样做，就可以避免命令主义。在一切工作中，尾巴主义也是错误的，因为它落后于群众的觉悟程度，违反了领导群众前进一步的原则，害了慢性病。我们的同志不要以为自己还不了解的东西，群众也一概不了解。许多时候，广大群众跑到我们的前头去了，迫切地需要前进一步了，我们的同志不能做广大群众的领导者，却反映了一部分落后分子的意见，并且将这种落后分子的意见误认为广大群众的意见，做了落后分子的尾巴。
《论联合政府》（一九四五年四月二十四日），《毛泽东选集》第三卷第一零九六——一零九七页
相信群众是一种智慧，多数时候只靠项目经理一个人的智慧是无法完成项目的。多听多问，仔细思考，提升自己的辨析能力，将群众的智慧转化为自己的智慧，用智慧去管理项目才能保证项目的成功。用老板授予的权力去指挥做事，只是“狐假虎威”，不是说这样做就完全不对，能够“狐假虎威”也是一种智慧，但必须看到这样的“威”不长久。作为项目经理必须思考：像基督、释迦摩尼这样的宗教领袖，以及毛泽东、华盛顿这样的政治领袖，他们个人的权力来自哪里呢？为什么那么多人在他们及其艰难的时刻甘愿听他们的话？这不是权力的威力，而是“智慧”的明灯，让跟随他们的人找到了努力的方向，并且认定那是自己值得努力的方向，才会心甘情愿的听从他们的指示。任何项目也是同样的情况，尽管项目成员来自四面八方，但愿意参与到项目中来，自有他看中项目给他带来的利益：可能是为获得金钱，可能是为获得经验，可能是为学习知识，可能是为精神感受（为快乐，也可能为了磨炼），种种可能……。只有清晰辨析每个人的真实需求，才可能给出合适的策略，团结所有人一起努力完成项目任务。我们处在自由的社会，每个自由的人都有多种选择摆在面前，但限于每个人的智商、情商不同，个人处境不同，面对同样的情况采取的决策就有较大差异。
项目经理作为项目团队的管理者，面对群体中的每个人，“威逼利诱”、“胡萝卜加大棒”是不可避免的必然选择，但如何运用，如何把握“威”和“利”的度需要智慧，这也是项目经理人之所以优秀与平庸的重要原因之一。常见的错误包括：一、胡乱许诺自己兑现不了的“利”；二、任凭个人好恶滥用权力；三、只会运用明确的授权，不会发挥潜在的授权；四、滥用潜在授权。所有这四点都是缺乏智慧的表现。你跟某个权势人物私人关系好，以及老板和上司的支持都是很好的潜在授权。遇到自己解决不了的难题请人帮忙或请老板出面这并不是坏的选择。有些项目经理比较自大比较强势，认为让老板出面是一件很没面子的事情，无论项目面临多大的风险，还要逞强自己解决，最后搞得一塌糊涂，错过了时机，上司和老板想出面救火都救不了。这样的项目经理缺少对自我的清晰认知，更缺乏对项目状况的清晰判断，不是合格的项目经理。项目经理的另一种极端是滥用潜在授权，遇事总求援，这样的项目经理必然也难以赢得老板和团队的信赖，做不好项目经理。不断学习不断提升自己的智慧是每个项目经理份内的事情，运用智慧把握好“威逼利诱”的度是每个项目经理职业生涯中孜孜追求的目标。
究竟需要什么样的权力需要项目经理自己根据项目性质、项目状态、风险情况做出清晰判断。由于各种原因，国内很多软件项目的项目经理“名不符实”，在项目经理的名义下承担的职责多种多样：技术经理、协调员、架构师，当然也有全职的项目经理。因此需要项目经理自己判断并核实究竟自己承担什么样的角色，承担什么样的职责。责权利在多数情况下是对等的，在老板授予你一项权力的同时，你也将会承担相应的责任，权力越大承担的责任也越多，在渴望获得相应的权力时，首先请权衡自己是否能承担相应的责任，权力绝不是越大越好，权力这把双刃剑发威时伤人还会伤己。幻想只拥有权力不承担责任是不成熟的表现。当然，如果项目风险较大，请求获得更多应急处理的权限，请求获得更多更强有力的支持，也是项目经理份内的事情。不断分析项目问题和风险，提出解决方案，及时与各方干系人沟通，是项目经理在整个项目从始至终的全过程必须做的最重要的事情之一，包括寻求支持和讨要相应的权力。
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