加强施工成本管理，提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成本的要求。成本管理工作贯穿于从投标开始到竣工结算全过程以及在企业不同层次上。从全过程成本管理来看，成本管理的关键源头是投标阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，全过程直接关系到施工企业效益的好坏。从不同层次来看，企业层是经营决策和利润中心，项目经理层是成本中心，作业层在项目经理的管理下在施工阶段具体实施成本控制的操作者，一般作业层是在施工阶段控制各种消耗量，项目经理层和企业层在全过程控制各种价格和费用标准，各种消耗量控制是基础，各种价格和费用控制是重点。近年来建筑市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标体制不完善，致使投标单位为了获取工程项目，投标报价价格偏低，甚至有的低于成本价，这样一来造成中标价偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，结果施工企业源头没有控制好成本，所以就必须从节流阶段深挖潜力，不断完善项目成本控制方法，健全成本管理责任制，降低成本，提高经济效益。下面我们就从各阶段探讨一下施工企业的成本管理的关键： 一、做好投标阶段成本预测工作 1、全面了解招投标文件 在编制招标文件时既要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额、材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明，工程一旦中标，要及时签订施工合同。 2、详细的成本预测工作 在招投标阶段要做详细的成本预测、分析工作，当然成功的成本预测工作不是一时形成的，需要企业积累祥细的施工技术、价格等经济资料，由企业的专业技术人员测算出投标工程的制造成本价，在符合市场行情的基础上，充分考虑管理费用、财务费用等因素。此外，在制造成本预测过程中，还要充分考虑工期、质量目标、技术措施等指标，通过技术评判、经济分析评价，最终确定可行的投标价。标前的经济技术分析工作，是一向复杂细致的工作，也是正处理质量，工期、成本三者之间关系，合理确定制造成本的关键。工程一旦中标，前期测算出的制造成本价，即可作为今后的工程成本考核中确定目标成本的重要依据。 二、实施成本管理中的合同管理 1、合同的签订阶段 在与国际市场行业逐渐接轨的建筑市场中，施工合同对于施工生产工作尤其重要，这就要求在签订合同时要在合法、公平、公正的基础上，对工程信息进行祥细的调研和反馈，初步制定出一个严密可行的谈判方案；并由公司专门的合同评审小组对合同的文本认真研究，逐字逐句逐条的分析评价，最终签订一份严谨、完整、清晰的合同，为今后更好的履行合同奠定基础。 2、全面履行施工合同阶段 在施工过程中，应严格按照工程承包合同、招标文件、中标书等约定项目的施工范围，项目经理应组织项目全体人员进行书面的专题交底会，对工程承包合同的内容、范围、各方的责任、义务、目标成本的分解、合同的主要经济指标、合同存在的风险与履约中应注意的问题等具体落实到各职能部门、各责任区，并将目标成本控制的指标下达到每位主控人员一项目责任工程师，由各责任工程师在工程管理过程中具体控制，对主控范围内的费用与控制指标经常进行对比，对超指标情况及时反馈并查找原因、及时调整，项目应有专兼职人员对合同的履约情况进行管理和分析，使工程城本始终处于受控阶段。 3、加强合同履行过程控制与索赔管理 一般项目施工工期较长，各级段的差异较大，项目在履约过程中，一方面要认真分析研究合同，正确行使合同赋予的权利；另一方面，要重视合同履约过程中的索赔管理，随时关注现场动态，做好索赔的各项基础工作，特别是对那些变更新增工程项目，必须有建设单位书面签认的设计图纸变更，并应及时协商确定价格，以便索要工程款。 4、加强分包、分供合同的管理
在项目的生产经营过程中，合同管理是项目管理的主线，成本管理是项目管理的最终目标，在加强总承包合同管理的同时，分包、分供的管理尤其重要，鉴于建筑行业的特殊性，施工企业应根据各企业的实际情况及积累的经验，拟订数份标准合同文本，充分体现业主的大合同及工程特点的不同具体要求，经过专业的法律顾问和公司各职能部门的评审，将所有经济业务纳入合同管理，保证合同或协议的质量，真正起到事前监控、全方位监管的作用。 三、施工过程中具体成本控制 1、分包及人工成本的控制 对于企业自身专业能力无法完成的施工项目，需要采取分包方式，对于分包工程成本的控制，应本着“量入为出”的原则，以事先确定的责任成本为标底，由2家以上的分包项目进行招标，由公司招标审核小组采取无记名投票的方式综合评定后确定最终分包单位。对于分包工程的结算，项目应严格按照分包合同执行，各专业分项工程都需经项目责任工程师、工程、质量部门验收合格后，由经营部根据实际完成的工作量进行结算额，对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的外分包队，以减少质量成本的支出；另一方面根据经验，对于劳务分包单位，应选择实力强、信誉好、工人素质较高的外分包队，以减少质量成本的支出；另一方面根据经验，对于劳务分包，通常将一些低值易耗、中小型工具和零星材料采取一次包死的办法，同时签订材料定额消耗奖罚制度，这既有利用项目管理工作的开展，又避免了损失浪费，真正使每一位施工管理人员参予到成本管理工作中来，在签订分包合同时，一定要祥细、严谨、明确，在实际执行中坚持每月考核评比制度，发现问题，及时解决，才能真正将奖罚制度贯彻实施。
材料成本占整个项目成本60-70％，且涉及的范围广，内容复杂，在保证质量、工期的前提下，如何尽量降低材料成本，对能否实现目标成本至关重要。材料成本控制一般涉及材料采购费用、购置成本和材料消耗成本三个方面，主要受采购费用、单价和数量三因素的影响。 3、机械费的控制 施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，因定额中机械费是综合考虑的，不会因上述条件的变化而相应调整，因此需要公司专业部门和人员对机械的性能、配备情况综合管理，在满足工期、质量的前提下，力求合理配备。在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率， 4、质量成本的控制 质量成本是指为了保证和提高产品质量而发生的一切费用，以及为达到质量标准而产生的一切损失费用，如何寻求质量成本和工程成本的最佳结合，难度较大，但在目前靠质量信誉占领建筑市场的当今，质量成本的投入愈加重要，企业必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响质量和进度的因素进行分析和预测，为企业创造社会价值的同时，减少机会成本的支出；目前制约施工企业资金回收的重要因素就是质量因素，它已经直接影响到企业的生存和发展，因为质量问题，不少施工企业因此付出了相当沉重的代价，直接影响企业的生死存亡。 5、其它费用的控制
项目其它费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内，由项目经理确定项目各职能部门的费用指标，对弹性比例较大的办公、差旅、招待、车辆等费用，建立完善的管理制度，定期分析检查执行情况，奖罚分明。 六、健全竣工决算制度 竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业赢利的关键，目前在多数项目以低价中标方式的承包前提下，如何在全面控制成本支出的基础上，体现“开源节流”的效果，又是一个关键问题，在中标价基础上确定决算价的关键就是索赔和洽商工作，这是一项系统性、全面性、经常性的工作，贯穿整个施工生产过程，项目应对日常施工中的洽商、会议纪要、函文等收集整理，竣工决算后要附祥细的原始资料和凭证，以便于公司审核。竣工决算是实施成本管理的真实体现，也是保证公司资金及时回收的关键，它应由公司至始至终监督审核完成。
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