第一讲 注意你的手下
（旧）管理阶层主导→（新）员工参与
领导→经理人→协调人
UPS：我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。
强大的民族和强大的企业都是教育出来的。
不断的教育使之优秀。
安德鲁•卡内基：带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。
人才就是一切，有人才就是赢家。
投资于人才是最重要的投资。
人才与策略不同，是无法被对手学习的。
杰克•韦尔奇：我每天有一半的时间都在跟我手下沟通，谈谈问题，他们表现不好的时候，我就痛骂他们。

第二讲 任何“目标管理”都不会自动实现
在管理学上，叫做MBO目标管理
1、 目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里
目标要分阶段去操作。
谈过的事情不要回头。
一个目标管理如果不够形象、不够具体、没有操作的阶段，这个目标很可能变成一个空洞的目标。
目标要先寻找一个切入点，这个切入点（引爆点）。
2、 目标要从“细节”上寻求“方法”
所谓细节，就是什么事情都要追求完美。
细节不是琐碎的意思，凡事追求完美，这个就叫做细节。
李嘉诚：我永远比对手多赢一点。要成为领袖，无论从事什么行业，都要比竞争对手做好一点。
细节的最高境界是追求完美。在追求完美的过程中，你所要做的事情是多走一步。因为多走一步就是向完美接近，只要比你的对手多走一步就好。
[补充]
1、 所谓细节是指动作、步骤、做法的规范；
l 动作研究 + 省工原理
l 标准步骤 + 严格要求
l 科学方法 + 效率改善
2、 “量化”指时间、货币、单位数量的换算；
l 时间度量 + 流程设计
l 各项成本单价记录 + 划分原则
l 产能分析 + 劳动力和机器的负荷
把人家的眼泪当成自己的桥梁。

第三讲 你的权力来自哪里
（弱）组织制定 →（强）个人魅力
有效的领导能力是个人特质还是情景所致？
拿破仑：成功是努力加上机会。
时势（机会：timing）造英雄（伟人的五项特质：traits）
人的一生当中有七次机会，每次机会相隔七年（从25岁开始到75岁）。通常第一次抓不到，因为太年轻，最后一次也抓不到，因为太老，中间还有两次抓不到，因为错过，所以，人的一生真正的机会只有三次。
机会是改变命运。
一个人有条件没有机会，叫做命不好；一个人有机会没有条件，叫做活该。
伟人：就是四个字“克尽本分”，把该做的事情做好，就是个伟人。
伟人的五个特质：
① 智力：一个人没有脑筋是不行的，一个人不读点书是不行的。
② 监督力：独善其身，一个人把自己搞好是不行的，应该把底下的人搞得很好。
③ 自信：多走一步，多完美一点，多想周到一点。自信使人沉稳。
④ 主动（积极）：部署和员工都要特别注意，主动和积极就是自动自发。三个简单的定义：主动地发现问题；主动地思考问题；主动地解决问题。
⑤ 果决：果决就是做事的一种魄力。
权力的基础：
① 合法权——组织制定 弱
② 报酬权——利益引诱 弱
③ 强制权——惩罚威胁 弱
④ 专家权——专业技能 强
⑤ 典范权——人格魅力 强
人格魅力：
① 自信 + 负责
② 道德 + 操守
③ 牺牲 + 奉献

第四讲 强化团队意识
（旧）以职务为重心 →（新）衔接断层
做一个领导者，就是要带好你的团队，你要特别注意到它们之间的水平沟通问题。团队 ≠ 群体（一群男人和女人），团队有三个条件：
① 自主性：自动、自发、自觉地做事，我们称为自主性。自主性是有条件的，第一个，你把你的游戏的框架和规则设定下去；第二个，养成它们自动、自发、自觉的习惯。
② 思考性：团队是有思考性的。
③ 合作性：高科技要有团队合作跟感恩的心，高科技的成功都是很多因素凑成的，是很多人帮它促成的。全世界强大的科技统统都是团队促成的，一个人不可能有强大的科技，科技是一个团队运作的结果。
停顿型组织
变动型组织
项目经理的5个条件：
① 30岁以上；
② 做过三个部门以上；
③ 有良好的人际关系；
④ 要有投入的热忱；
⑤ 总经理要全力支持。
美国干部不愿意敲领导的门，希望拥有自己的创意。
日本干部不愿意敲领导的门，是害怕主管以为自己无能。
我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。
团队其实是一种教育规范，团队精神是生活里的一种教育，一种规范，从家庭（伦理）、学校（纪律）、企业（规章）、社会（秩序），刚好转一圈，原来团队是从家庭到学校到企业到社会转一圈。
在日本、韩国和德国，把团队精神叫做“家教”。
所谓规章，就是领导人从自己开始要以身作则，再要求底下人共同遵守。
强大的国家和民族是学习出来的。
世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待着每个人在工作的时候，拥有许多同样的特质，同样的一致性，所以，当我们从四方八面来到这个企业，就要遵守这个企业的纪律，既要遵守这个企业的规章，就要遵守这个企业的传统，也就是我们常常强调的团队精神。

第五讲 企业文化是看不见的软件
（旧）口号、目标、希望 →（新）将价值观融入思想与行为
口号、目标和希望不是文化，除非你把它内化为思想跟行为。
文化的重要性在哪里：改变一个人的能力只有以北的功效，但是改变一个生产部门的流程是十倍的功效，但是文化的改造却是一百倍的功效。所以，企业文化对一个人的影响力有一百倍。
所以，一个老板和一个企业的管理者跟最高的总经理，应该要负起责任，塑造这个企业的文化，这个东西比什么都重要。
大部分企业所谓的文化都是停留在口号阶段，有些进步得到了作秀的阶段，“顾客是上帝是一句口号”，“顾客永远是对的还是一句口号”，“员工是公司最大的财富”仍然是一句口号，“有满意的员工才有满意的客户”仍然是一句口号，通通都是口号，所以讲到最后，就变成作秀了。
文化要有三个方法来检查：
企业文化 = 公司成员共有的价值观 + 想法（意识决定模式）+ 行为模式
企业文化是战略、组织与业绩中看不见的软件部分
软件是一种态度。企业文化是一种价值观，所谓价值观就是一种工作态度。
文化也有好文化和滥文化，应该说这个文化是不是我们想要的文化，因为很多企业的文化会扭曲。
企业文化最好是与你的产品特性有关，与产品有关。
谁应该对文化负责：
创始人哲学：这个公司是谁创始的，谁就应该负责它的文化，有名的创始人会影响好几代。
文化的分解：你是一个董事长吗，你就是一个主文化，你是一个部门经理吗，你就是一个次文化……，次文化在主文化之外，就会冲突起来。
用人政策：
所谓公司文化，其实它的核心就是企业领导人的文化，企业领导人的价值观，企业领导人的风格，甚至是其个人喜好的最佳体现。
很多人都以为文化是一篇文章或者一段话，或者一个句子或者几个词，其实文化可以少到一个字，也可以多到一篇文章，我只提醒各位，你的文化讲得越复杂，人家就越听不懂，也就越没办法学。
找寻新工作的标准：一个标准长久以来被人们忽视的就是企业文化，它决定着人们在公司里将能获得多大的成功。所以，企业文化才是找寻新工作的标准。

第六讲 思考力+决策力+执行力
领导的“三力”：
1、 思考力：顾客在哪里
以客户为中心：行动重于口号
提高顾客的满意度，其实最厉害的是顾客忠诚，满意 ≠ 忠诚，没有投诉就是满意，忠诚就不容易了。“对客户的服务要不断地要求，直到绝望为止！”
“满意”要注意三点：
第一个，产品的差异由顾客决定。
差异：你的产品跟人家明明不一样，人家说一样——你输了；你的产品跟人家明明是一样，人家说不一样——你赢了。
第二个，会抱怨的客户是好客户。
投诉 = 第二次表现的机会，凡是投诉后好好解决的，这个回头率是67%。投诉一是没有替代品，二是不想放弃，三是希望有补偿。
第三个，老客户到哪里去了？
“我们要最后笑，免得被人笑。”
老客户就要像同心圆一样锁在中间。
老客户是口被，并且通常老客户是最忠心的，如果老客户丢掉了，新客户也很快会丢掉。
行销学上告诉我们，维持一个老客户和找到一个新客户在成本上是1：4。
2、 决策力：重要VS.紧急 / 效果VS.效率
注意力管理：
比尔·盖茨说：“能够站着说话就不要坐着；能够在桌边解决就不要去会议室；能够写便条就不要搞文件。”
管理法则就是很简单的。厉害的领导者就是做最重要的事情。
第一张表下级填给上级看（下级填写，上级审阅）；紧急就是需要立即处理，重要就是影响深远。又不重要又不紧急的事不要做。
第二张表格上级填给下级看（上级填写，下级检讨）；效果就是达成预期目标，效率就是产出跟投入的比值。又没效果又没效率的事不要做。
3、 执行力：谁是接班人
第三张表自己填给自己看，谁是接班人？意愿是愿意投入工作的态度，能力是完成任务的条件。
手下分成四种人：
① 有意愿有能力的人（授权）；
② 有意愿无能力的人（训练、教育）；
③ 无意愿有能力的人（激励）；
④ 无意愿无能力的人（放弃）。
GE：“任何人如果他很乐意裁员，就没有资格做企业的领导；相反的，如果他不敢裁员，也不够资格做一个企业的领导。”
杰克·韦尔奇：一个公司有20%的人是非常优秀；70%的人可以接受，也就是合格；另外有10%的人不合格，应该淘汰。
品质管理引起人的自尊。每一个领导者和主管要担当起人才风险。

第一讲 注意你的手下
（旧）管理阶层主导→（新）员工参与
领导→经理人→协调人
UPS：我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。
强大的民族和强大的企业都是教育出来的。
不断的教育使之优秀。
安德鲁•卡内基：带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。
人才就是一切，有人才就是赢家。
投资于人才是最重要的投资。
人才与策略不同，是无法被对手学习的。
杰克•韦尔奇：我每天有一半的时间都在跟我手下沟通，谈谈问题，他们表现不好的时候，我就痛骂他们。

第二讲 任何“目标管理”都不会自动实现
在管理学上，叫做MBO目标管理
1、 目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里
目标要分阶段去操作。
谈过的事情不要回头。
一个目标管理如果不够形象、不够具体、没有操作的阶段，这个目标很可能变成一个空洞的目标。
目标要先寻找一个切入点，这个切入点（引爆点）。
2、 目标要从“细节”上寻求“方法”
所谓细节，就是什么事情都要追求完美。
细节不是琐碎的意思，凡事追求完美，这个就叫做细节。
李嘉诚：我永远比对手多赢一点。要成为领袖，无论从事什么行业，都要比竞争对手做好一点。
细节的最高境界是追求完美。在追求完美的过程中，你所要做的事情是多走一步。因为多走一步就是向完美接近，只要比你的对手多走一步就好。
[补充]
1、 所谓细节是指动作、步骤、做法的规范；
l 动作研究 + 省工原理
l 标准步骤 + 严格要求
l 科学方法 + 效率改善
2、 “量化”指时间、货币、单位数量的换算；
l 时间度量 + 流程设计
l 各项成本单价记录 + 划分原则
l 产能分析 + 劳动力和机器的负荷
把人家的眼泪当成自己的桥梁。

第三讲 你的权力来自哪里
（弱）组织制定 →（强）个人魅力
有效的领导能力是个人特质还是情景所致？
拿破仑：成功是努力加上机会。
时势（机会：timing）造英雄（伟人的五项特质：traits）
人的一生当中有七次机会，每次机会相隔七年（从25岁开始到75岁）。通常第一次抓不到，因为太年轻，最后一次也抓不到，因为太老，中间还有两次抓不到，因为错过，所以，人的一生真正的机会只有三次。
机会是改变命运。
一个人有条件没有机会，叫做命不好；一个人有机会没有条件，叫做活该。
伟人：就是四个字“克尽本分”，把该做的事情做好，就是个伟人。
伟人的五个特质：
① 智力：一个人没有脑筋是不行的，一个人不读点书是不行的。
② 监督力：独善其身，一个人把自己搞好是不行的，应该把底下的人搞得很好。
③ 自信：多走一步，多完美一点，多想周到一点。自信使人沉稳。
④ 主动（积极）：部署和员工都要特别注意，主动和积极就是自动自发。三个简单的定义：主动地发现问题；主动地思考问题；主动地解决问题。
⑤ 果决：果决就是做事的一种魄力。
权力的基础：
① 合法权——组织制定 弱
② 报酬权——利益引诱 弱
③ 强制权——惩罚威胁 弱
④ 专家权——专业技能 强
⑤ 典范权——人格魅力 强
人格魅力：
① 自信 + 负责
② 道德 + 操守
③ 牺牲 + 奉献

第四讲 强化团队意识
（旧）以职务为重心 →（新）衔接断层
做一个领导者，就是要带好你的团队，你要特别注意到它们之间的水平沟通问题。团队 ≠ 群体（一群男人和女人），团队有三个条件：
① 自主性：自动、自发、自觉地做事，我们称为自主性。自主性是有条件的，第一个，你把你的游戏的框架和规则设定下去；第二个，养成它们自动、自发、自觉的习惯。
② 思考性：团队是有思考性的。
③ 合作性：高科技要有团队合作跟感恩的心，高科技的成功都是很多因素凑成的，是很多人帮它促成的。全世界强大的科技统统都是团队促成的，一个人不可能有强大的科技，科技是一个团队运作的结果。
停顿型组织
变动型组织
项目经理的5个条件：
① 30岁以上；
② 做过三个部门以上；
③ 有良好的人际关系；
④ 要有投入的热忱；
⑤ 总经理要全力支持。
美国干部不愿意敲领导的门，希望拥有自己的创意。
日本干部不愿意敲领导的门，是害怕主管以为自己无能。
我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。
团队其实是一种教育规范，团队精神是生活里的一种教育，一种规范，从家庭（伦理）、学校（纪律）、企业（规章）、社会（秩序），刚好转一圈，原来团队是从家庭到学校到企业到社会转一圈。
在日本、韩国和德国，把团队精神叫做“家教”。
所谓规章，就是领导人从自己开始要以身作则，再要求底下人共同遵守。
强大的国家和民族是学习出来的。
世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待着每个人在工作的时候，拥有许多同样的特质，同样的一致性，所以，当我们从四方八面来到这个企业，就要遵守这个企业的纪律，既要遵守这个企业的规章，就要遵守这个企业的传统，也就是我们常常强调的团队精神。

第五讲 企业文化是看不见的软件
（旧）口号、目标、希望 →（新）将价值观融入思想与行为
口号、目标和希望不是文化，除非你把它内化为思想跟行为。
文化的重要性在哪里：改变一个人的能力只有以北的功效，但是改变一个生产部门的流程是十倍的功效，但是文化的改造却是一百倍的功效。所以，企业文化对一个人的影响力有一百倍。
所以，一个老板和一个企业的管理者跟最高的总经理，应该要负起责任，塑造这个企业的文化，这个东西比什么都重要。
大部分企业所谓的文化都是停留在口号阶段，有些进步得到了作秀的阶段，“顾客是上帝是一句口号”，“顾客永远是对的还是一句口号”，“员工是公司最大的财富”仍然是一句口号，“有满意的员工才有满意的客户”仍然是一句口号，通通都是口号，所以讲到最后，就变成作秀了。
文化要有三个方法来检查：
企业文化 = 公司成员共有的价值观 + 想法（意识决定模式）+ 行为模式
企业文化是战略、组织与业绩中看不见的软件部分
软件是一种态度。企业文化是一种价值观，所谓价值观就是一种工作态度。
文化也有好文化和滥文化，应该说这个文化是不是我们想要的文化，因为很多企业的文化会扭曲。
企业文化最好是与你的产品特性有关，与产品有关。
谁应该对文化负责：
创始人哲学：这个公司是谁创始的，谁就应该负责它的文化，有名的创始人会影响好几代。
文化的分解：你是一个董事长吗，你就是一个主文化，你是一个部门经理吗，你就是一个次文化……，次文化在主文化之外，就会冲突起来。
用人政策：
所谓公司文化，其实它的核心就是企业领导人的文化，企业领导人的价值观，企业领导人的风格，甚至是其个人喜好的最佳体现。
很多人都以为文化是一篇文章或者一段话，或者一个句子或者几个词，其实文化可以少到一个字，也可以多到一篇文章，我只提醒各位，你的文化讲得越复杂，人家就越听不懂，也就越没办法学。
找寻新工作的标准：一个标准长久以来被人们忽视的就是企业文化，它决定着人们在公司里将能获得多大的成功。所以，企业文化才是找寻新工作的标准。

第六讲 思考力+决策力+执行力
领导的“三力”：
1、 思考力：顾客在哪里
以客户为中心：行动重于口号
提高顾客的满意度，其实最厉害的是顾客忠诚，满意 ≠ 忠诚，没有投诉就是满意，忠诚就不容易了。“对客户的服务要不断地要求，直到绝望为止！”
“满意”要注意三点：
第一个，产品的差异由顾客决定。
差异：你的产品跟人家明明不一样，人家说一样——你输了；你的产品跟人家明明是一样，人家说不一样——你赢了。
第二个，会抱怨的客户是好客户。
投诉 = 第二次表现的机会，凡是投诉后好好解决的，这个回头率是67%。投诉一是没有替代品，二是不想放弃，三是希望有补偿。
第三个，老客户到哪里去了？
“我们要最后笑，免得被人笑。”
老客户就要像同心圆一样锁在中间。
老客户是口被，并且通常老客户是最忠心的，如果老客户丢掉了，新客户也很快会丢掉。
行销学上告诉我们，维持一个老客户和找到一个新客户在成本上是1：4。
2、 决策力：重要VS.紧急 / 效果VS.效率
注意力管理：
比尔·盖茨说：“能够站着说话就不要坐着；能够在桌边解决就不要去会议室；能够写便条就不要搞文件。”
管理法则就是很简单的。厉害的领导者就是做最重要的事情。
第一张表下级填给上级看（下级填写，上级审阅）；紧急就是需要立即处理，重要就是影响深远。又不重要又不紧急的事不要做。
第二张表格上级填给下级看（上级填写，下级检讨）；效果就是达成预期目标，效率就是产出跟投入的比值。又没效果又没效率的事不要做。
3、 执行力：谁是接班人
第三张表自己填给自己看，谁是接班人？意愿是愿意投入工作的态度，能力是完成任务的条件。
手下分成四种人：
① 有意愿有能力的人（授权）；
② 有意愿无能力的人（训练、教育）；
③ 无意愿有能力的人（激励）；
④ 无意愿无能力的人（放弃）。
GE：“任何人如果他很乐意裁员，就没有资格做企业的领导；相反的，如果他不敢裁员，也不够资格做一个企业的领导。”
杰克·韦尔奇：一个公司有20%的人是非常优秀；70%的人可以接受，也就是合格；另外有10%的人不合格，应该淘汰。
品质管理引起人的自尊。每一个领导者和主管要担当起人才风险。