1． 倾听内部顾客的声音

人力资源的顾客是谁？是企业内部各部门和全体员工，员工的满意度就是人力资源推动六西格玛的目标. 可以用KANO方法分析顾客的三种需求，首先了解员工目前的抱怨是什么？我们所提供的服务或福利是否正是员工所需要的？我们是否在合适的时间里提供了满足员工需求的服务，这就是所谓的品质关键因素CTQ（the critical to quality）。

2． 薪酬设计体系

薪酬始终是员工比较敏感的问题，如何用具体的可量化指标设计合理的薪酬体系，提高员工的满意度和工作积极性，也是人力资源部门需要改善的突破口。

3． 绩效考核

传统的人力资源管理中很少体现科学的方法，即用数据进行精细化管理，常常以上级领导的主观判断和短期印象作为下级绩效考核结果。即使存在考核标准也常常是较粗线条的，比如是否遵守公司规定，是否团结同志，工作是否认真负责等，难以量化和保证不同人的判断一致性，处于较低的西格玛水平。所以建立可量化、有可操作性的绩效考核标准并且向下展开到每个人就是六西格玛在人力资源方面的一项重要任务，平衡记分卡和目标管理方法就是在向这方面努力（平衡记分卡是以财务、顾客、企业内部流程、及学习与成长为主要指标，以量化的方式落实到人的考核方法）。

4． 寻找BB、GB资源及其绩效分析

在企业中，什么样的人可以选拔成为绿带或黑带候选人？黑带应该具备以下能力：
各方面的协调和组织管理能力。因为六西格玛是以团队的方式开展流程改进活动，并且很多项目范围属于跨职能部门，需要很多部门和人员之间的协调与配合。对工作的积极性和主动性，勤奋精神。在改进过程中会遇到很多困难，尤其是在有些企业中黑带不是全职，在本职工作以外需要付出大量的劳动，因此需要对目标的坚定追求和克服困难的勇气。精通业务的骨干，具备接班人的素质。沟通与表达能力。在活动中需要培训队员和与队员的目标与任务达成一致意见。最终被认证合格的黑带将替代外部培训师和咨询师的工作
　　
具备本科以上学历，熟练的英语和计算机操作能力。
同时，对BB和GB的工作情况应给予客观、公正的评价与考核。

5．BB、GB的职业生涯规划与激励机制-

合格的六西格玛黑带和绿带都经过严格和专业的训练，是企业的未来领导者。对于他们个人的成长与公司的发展应该合理地规划。在成功实施六西格玛的通用电气公司中，人力资源部门为合格的全职黑带规划了美好的未来：通过六西格玛实践2年之内必然得到晋升。

企业的竞争就是人才的竞争，他们是企业的宝贵财富，如何培养人才、留住人才和合理地用人就是人力资源部门要认真研究的主题。经验证明，如果只注重人员的培训而忽视了对他们职业生涯的规划，人才流失会使企业的职能缩减到"大学校"的水平。

6． 人力资源的整体规划与培训，提升人才素质

六西格玛的组织是学习型组织，在企业中不同的角色需要学习的六西格玛内容也有不同侧重（角色及任务见下图）。员工通过学习和实践，其知识领域及解决问题的能力会得到明显的改进或突破，持续改进的积极性也可以随之调动起来，使组织的资源发挥最大的功效，追求完美卓越的成就。微软的总裁比尔盖茨说过?quot;企业未来的决胜关键在于学习和知识"。具有良好企业文化的组织才会具有超强的竞争力。

名词解释

执行主席：公司的高层领导。负责公司整体6SIGMA推进活动，检查进展，为达到成功排除组织方面的障碍，为项目的经济效益获得负责。

黑带大师：即Master Black Belts，简称MBB。黑带大师通常由作为六西格玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任，按照需要培训黑带、绿带、执行主席等。是黑带的项目指导者。负责公司从上到下实施持久而根本的变化。

黑带：即Black Belt，简称BB。黑带是六西格玛的真正实施者、内部改善专家、项目的领导者和绿带的指导者。黑带领导课题策划和小组活动，对项目的结果负责。

绿带：即Green Belt，简称GB。绿带是企业的内部流程改善人员，独立完成绿带项目，并向黑带提供进行项目所必需的支持。

主持人：德鲁克博士在近半个世纪内是管理理论界的领袖，而事实上他在质量、质量与
管理的关系、领导者的角色方面也有很高的造诣。由于德鲁克博士已经90多岁了，因此
很遗憾，今天他不能到现场与大家见面。我有幸在去年八月到他家拜访，同他交谈了近
4个小时，主要内容为对日本质量概念的影响、6SIGMA、基于成本的活动（activity
based costing）在各位听德鲁克博士的发言录音摘要之前我将对主要观点进行阐述。
我认为德鲁克博士是个活跃而忙碌的人，虽然有些时候他的澳地利口音令人较难理解，
但正如有些人并非是土生土长的美国人，而是移民到美国的一样，德鲁克博士也是从澳
地利移民来的。他的父亲是个经济学家，母亲是个医生。他从他的家庭中获益良多。德
鲁克博士主要从以下几个方面阐述：

1.早期他在日本担当的角色及质量运动

2.财务管理

3.在制造和设计业的质量以及服务质量

4.对在质量方面“我们不该做什么和该做什么”提出忠告

德鲁克博士早期在质量方面担当的角色众所周知，他对日本的质量观念的转变产生了深
远的影响。博士曾在美国政府的要求下，三次出访日本，但他与戴明、朱兰博士的贡献
不同，他使1950年后日本的经济发生了转变，让我们首先听听博士对那个时期的评价。

德鲁克：我对日本的贡献不在于管理而在于使他们自动化，起初日本的管理停止不前是
因为他们的观念问题，他们只考虑短期利益。对此我做了努力，1939年起企业家们开始
考虑提高雇佣合作关系，不随便解雇员工，使员工的生活有了保障，由此也产生了终生
雇佣制。在一次与50位公司高层领导座谈的时候，我首先问了他们一个很简单的问题
‘你想获得什么样的成功？你的目标是什么？’。接着我又问‘你们的五年计划是什么
？你的可持续目标是什么？你接下来打算怎么做？’回答是从美国引进新技术，从而降
低质量成本，但究竟如何才能实现呢？之间有个小插曲：当我说到如今在美国尼龙已经
淘汰了，其替代产品是晴纶时，有个人中途离开了讲座，2小时以后才回来，吃中饭时
我问他为什么中途离开，他说我到办公室去打了个电话，让他们从明天起停产尼龙。我
再问‘你如何制定商业发展计划？目标是什么？’，可能最有价值的东西就是从长期的
实践经验中不断总结、学习。

主持人：德鲁克博士问我们两个重要的问题‘你想获得什么样的成功？你的目标是什么
？’博士认为他的主要贡献为：他让员工感到稳定、安全；让企业同时考虑长期收益和
短期收益；他注重不断学习、战略、市场推广、市场份额、制定商业发展计划，事实上
博士也因为他在财务管理方面的思想而著名（也称财务目标或‘MBO’）让我们来听听
博士对财务分析方面的看法，他是如何看待‘质量必须进行财务衡量’的。

问题：如何对企业生产过程中的劣质成本进行衡量，是用6SIGMA和基于成本的活动来衡
量吗？

德鲁克：基于成本的活动与商业活动和技术附加值等有关。一般质量成本考虑三方面：
生产过程中出现差错，需要返修造成的质量成本；因可以促进公司业务增长，提高销售
额而额外加工以达到高质量而产生的利益；通过长时间的努力形成的顾客忠诚度。

主持人：博士认为质量成本的概念很广泛，应考虑三个方面：由于缺陷而需返工返修造
成的质量成本；来自高质量的利润（高质量可以促进公司业务的增长）；长期形成的忠
诚度。博士将其总称为生产力因素。这一思想在衡量质量方面是很重要的。另外他还提
到了经济附加值。他利用6SIGMA的思想来寻求商业运行中存在的问题，并进行改正。同
时他还十分关注制造业，因为质量概念起源于制造业，我们懂得如何去衡量它，它是可
见的有形的，我们很明确它的定义。博士制造业的质量引申到设计质量以及6SIGMA，下
面我们来听听他对6SIGMA的认识。

德鲁克：大家对于‘到底什么是制造业的质量’已毫无疑问。事实上经过我们的努力我
们可以取做到零缺陷。6SIGMA认为只要设计好了过程就不会有缺陷。质量存在于制造的
过程之中。一般人认为先由工程师设计然后进行制造。6SIGMA认为有了设计才有制造，
6SIGMA将质量和生产力放在初始的设计之中。我们应明白是否有了设计才有制造？有了
设计才有服务？有了设计才不会有那么多缺陷？6SIGMA真正关注的是质量问题和服务问
题。

主持人：由于50年代起有了质量运动和质量方面的交流，使得博士今天所说的一些内容
为我们所熟知，并成为我们生活中的一部分。零缺陷和使零缺陷成为可能使所有优秀企
业共同努力的方向。博士认为不仅应在制造领域谈质量，设计领域也应谈质量。50年代
费根堡姆就给我们灌输了在过程中避免缺陷这一概念。博士认为6SIGMA已成为当今的时
尚，他以提问的形式使我们对总的质量达成了共识，他问：是否有了设计才有制造，有
了设计才有服务，设计可以最大程度的降低缺陷吗？博士用这样简洁明了的方式让我们
对‘质量是在设计中传递的吗？’有了明确的认识。当我们在进行持续管理时这种想法
很重要。

问题：您认为提高企业服务质量的关键因素是什么？

德鲁克：制造业的质量和服务业的质量是不同的。在制造业工作在第一线的工人无法接
触到顾客，而在服务业质量是被为顾客服务的人传递的。在你分析服务问题时先要看质
量是如何定义的。你要知道顾客想要什么，如何看待质量。从顾客的角度去了解，因为
顾客通常不知道他们到底想要什么，我们需从他们的行为去分析他们需要什么样的服
务，他们想要的结果是什么？质量在服务业是通过媒介传播的。

主持人：博士的观点是服务质量是通过媒介传播的，是直接与顾客接触的。商业行为的
唯一目标是为顾客服务。而我们的顾客有时并不知道他们需要什么，甚至要向别人求
助。因而我们需要观察他们的行为。我们可能没法了解服务到底是什么，但我们可以了
解顾客的行为，从而了解他们的需求。但不同的顾客有不同的需求，我们如何满足他们
呢？根据他们的需求不要让他们等太长的时间。博士在管理理念上颇有影响力，我们应
关注他对质量工作者的忠告——在与高层领导谈质量问题时质量工作者“不应做什么”

问题：在CEO关注质量是否提高时，质量主管应做些什么？

德鲁克：在报告中要体现成本，不要仅体现质量本身，不要试图改变CEO，不要教老板
应该怎么做，这是件很困难的事。要用财务的语言，关注顾客的反应。我们常说质量水
平的高低体现为为顾客服务的程度，但很少将之付诸于行动。高层领导不了解这些，因
为他们不关注。这不象在制造业中‘得失’会显现得那么明显。他们通常用钱来评价质
量，体现质量成本。

主持人：不要试图改变CEO，不要教育老板，这很困难。相信大家对此都有同感。不要
按传统得方法去做，而是要记录损失了些什么，而我们又做了些什么，成本是多少；没
做什么，损失又是多少。要用执行官和重要顾客的财务语言去表述，只有这样才有可比
性。当然这对我们是一种挑战。这就是为什么博士热衷于计算，而6SIGMA可以帮助我们
完成这种计算，从而以同一种语言来衡量损失。接下来让我们听听德鲁克博士关于根据
信息采取行动从而达到更高的管理水准的见解。

德鲁克：现在大多数企业已意识到具有长期目标的组织才是优秀的企业。如果有一天你
的领导说‘每三个月给我一份质量运行情况的报告’，他是希望看到真实的运行情况，
并且问‘从你那里可以学到什么？’。重要的是通过建立反馈、信誉机制，来管理组
织，要对组织进行评价，对表现出色的员工进行提升，了解员工希望组织做些什么，不
要光做好的表面工作，纸上谈兵。有的员工常会产生疑问‘提高质量是否是我的工作
’，必须让他们明确这是他们的职责。最需要强调的是个人行为的影响。CEO在这方面
要以身作则，建立激励机制。

主持人：博士谈到在企业建立长期目标时通常需要做些什么。他强调对高层领导来说重
要的是明确他们关注的焦点和个人行为。必须形成一个明确个人职责从而提高质量管理
的可行的方法。对CEO来说建立一个相应的激励机制来回报表现优秀的人是十分重要
的。另外他认为有好的书面规定并不意味着有好的质量。他集中提到：领导、顾客、计
划和分析、管理和信息、人力资源竞争力、生产过程、目标管理。我们有丰富的历史和
经验，而德鲁克博士更在质量方面丰富了我们的知识体系，希望各位能在今天的讨论中
获得一些新的认识，让我们再次感谢德鲁克博士！