个人建议：
如果，我知道了怎么判定项目的成败了，也知道失败项目的原因了，也知道项目的风险来源，还知道了项目管理的内涵，那么，我的项目是否就属于那个37%和42%吗？

以下是对这篇文章的一点疑问。
如果对以上问题的回答是否定的，则基本可以判定项目是失败的；如果对以上问题的回答是不确定的，则说明项目的建设是不彻底的，也是存在风险的；如果对以上问题的回答是肯定的，则基本可以判定项目是成功的。 [如果只有某几个回答是否定的怎么判断成功与失败？是否给每个问题都加入一个权重？]

由于信息化不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。因此，信息化项目的风险也主要来自于以下三个方面[高层不支持的风险恐怕是最大的风险吧？那怎么体现出来呢？有风险就有机会，那么机会在哪里呢？]

针对项目管理的三个内容（项目规划、项目监控、项目评价）[是否少了项目实施这个十分艰巨而重要的环节？一群经理在指手划脚，却不考虑实施的人]

所谓信息化项目，是指在一定期限内，依托一定的资源，为达成一定的信息化目标而进行的一系列活动。这里，我们不难发现信息化项目作为一个完整的定义，至少有三个关键要素，即：时间、资源、目标。其中资源的最终体现是成本，目标的最终体现是绩效。因此，一个信息化项目最核心的制约因素就是这三要素：时间要素、成本要素、绩效要素。而绩效的评价和控制往往量化到质量上，即质量要素。[把信息化去掉后，也适用于其它类型的项目管理的定义]

　　所有项目的失败必然是失败在这三个要素中至少其中的一个要素，即要么是项目进度控制不够，要么是项目成本超标，要么是项目质量失控。 [如果多了一个要素是不是可以比少一个要素少要好？如果这个要素不少而是一定程度的改变，那么怎么处理？]

一是用户方的业务人员二是用户方的决策人员三是开发方的技术人员四是开发方的项目管理人员。五是项目的监管者。[也就是表示项目的所有相关人，人员角色分类。]

只是定义上的描述，希望有实际的招术。谢谢。

Steve

一、信息化项目成败的判定标准

　　信息化项目如何衡量其成功与否，一直是业内争论很久的话题。而且信息化本身是一个复杂的管理系统工程，以什么样的指标体系去衡量，如何衡量，确实是个大难题。

　　本文不想就此展开过细的指标体系的讨论，仅从几个可控的关键要素来分析信息化项目的成败标准。从我们对项目的定义，可以知道信息化项目的关键要素只有三个，即时间、成本、质量。因此，我们不妨把这三个要素落实到信息化项目的成败标准讨论中来。即项目有没有在进度上超出计划？项目在成本上有没有超出预算？项目在质量上有没有满足需求？后者还可以进一步分解成更细的标准，如：系统的功能是否符合需求计划？系统的信息处理和运行方式是否合适？项目的整体运行状态是否适应企业的运营体系？等等。

　　如果对以上问题的回答是否定的，则基本可以判定项目是失败的；如果对以上问题的回答是不确定的，则说明项目的建设是不彻底的，也是存在风险的；如果对以上问题的回答是肯定的，则基本可以判定项目是成功的。

信息化项目的失败，具体分析可能会发现很多种原因，而信息化项目的成功，归纳起来，还是可以有一些标准来描述的，比如：用户对系统满意，系统运行达到设定目标等。

二、信息化项目风险及失败原因分析

　　由于信息化不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。因此，信息化项目的风险也主要来自于以下三个方面：

　　一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外，项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。

　　二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目五类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性直接影响项目的可控程度。最后，项目监控的力度和立场在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。

三是系统风险。系统在这里指的是由信息化相关要素组成的动态联系的有机体系。主要指的是用户自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。一个信息化项目如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象项目不会面临风险。

三、项目管理方法及项目风险防范

　　针对项目管理的三个内容（项目规划、项目监控、项目评价），对应的项目管理方法是：在项目规划阶段，重视第三方专业咨询；在项目建设过程中有意识地引入第三方监理；在项目评估阶段，重视第三方的验收评估。通过引入专业的第三方，全过程地为项目管理保驾护航，减少项目风险。

　　针对项目管理的三要素，对应的项目管理方法是：重视项目前期的进度计划和成本预算，强化过程的进度监控和成本控制；重视项目前期的需求分析和目标量化，强化过程的质量测试和阶段性评估控制。

　　针对项目管理的三大风险，对应的项目管理方法是：重视企业自身的技术培训和基础设施建设，以强化技术能力，同时选择有技术优势和经验的开发商合作，以减少技术风险；重视企业自身的管理规范化，同时积极与开发方以及第三方专家组成高效的项目管理小组，对项目实施有效控制，以减少管理风险；重视企业观念的转变和组织体系的转变，为项目顺利推行提供良好的支撑环境。

具体来看，项目管理的核心在项目控制，而项目控制的核心在对项目关键流程、关键要素和关键资源的控制。计划的指标是否可量化，是否可分解，是否可衡量，直接决定项目是否可控。因此，在某种程度上说，项目管理的精髓在于项目规划的水平。其次才是项目的后续监控。　

四、信息化项目及项目管理的内涵

　　所谓信息化项目，是指在一定期限内，依托一定的资源，为达成一定的信息化目标而进行的一系列活动。这里，我们不难发现信息化项目作为一个完整的定义，至少有三个关键要素，即：时间、资源、目标。其中资源的最终体现是成本，目标的最终体现是绩效。因此，一个信息化项目最核心的制约因素就是这三要素：时间要素、成本要素、绩效要素。而绩效的评价和控制往往量化到质量上，即质量要素。

　　所有项目的失败必然是失败在这三个要素中至少其中的一个要素，即要么是项目进度控制不够，要么是项目成本超标，要么是项目质量失控。

　　而项目管理正是对项目计划、组织以及对项目所需资源的控制，目的是确保项目在规定时间内、规定预算内达成预定的绩效目标。项目管理落到实处，就是对项目的进度控制、成本控制和质量控制。项目管理中有五个方面的角色在发挥影响和作用。

　　一是用户方的业务人员。他们是信息化项目需求的主要提出者，也是信息系统的最终使用者，同时也是信息系统的最终评价者，因此，他们往往在信息化项目管理中具有重要的地位。

　　二是用户方的决策人员。他们是信息化项目立项的决策者和项目规划的拍板者，以及项目资源的预算批准者。因此，他们往往对项目的成败具有决定性影响。

　　三是开发方的技术人员。他们是信息系统的直接研发者和系统建设的实施者和技术支持者，他们工作的效率和质量直接影响项目的效率和质量。

　　四是开发方的项目管理人员。他们是项目开发的监控者和项目实施的组织协调者，他们的工作方法和力度将很大程度上影响项目开发的可控程度和项目的推进。

　　五是项目的监管者。可能是用户，可能是用户与开发方组成的联合小组，也可能是第三方。项目监管者的专业素质和立场将直接决定项目整体进度的把握，以及预算的执行和项目绩效的评估。

信息化：再论提高效益是硬道理

　　编者按:判定信息化工程的成败，归根到底，要看它的效益如何－－要么是有长期或短期的经济效益（比如企业信息化），要么是有整体的、长期的社会效益（比如电子政务）。那么，如何提高信息化的综合效益呢？请看侯炳辉教授的高论...

　　2002年3月11日，《中国计算机报》曾在“百家谈化”专栏中刊发侯教授的文章《提高效益是硬道理》，在业界引起了较大的反响。本期侯教授再次行文，畅谈信息化。

　　我们说的“提高效益是硬道理”是积极的含义，有两层意思：一方面，要理直气壮地宣传信息化的巨大作用，宣传信息化能带来巨大的效益，宣传如海尔、联想、斯达、哈电等信息化成功的典范以及许多中小企业如黑龙江乳业集团在信息化中取得效益的例子，以克服一些似是而非的有关信息化“只有投入没有产出”或“投入很大，产出很小”等种种悖论；另一方面，也要实事求是地分析某些企业确实在信息化中由于策略性失误而收益甚微，甚至得不偿失、导致破产的例子，以克服盲目乐观的倾向。

　　鉴于我国企业信息化目前处于高潮，热情远大于冷静的情况，提出“提高效益是硬道理”更有现实意义。

提高效益是根本

　　“以信息化带动工业化”作为我国国策，“实现跨越式发展”明确地表示信息化的目标是“发展”。每一个企业的目标当然也是“发展”，“发展是硬道理”，所以企业信息化的目标也应审慎把握“提高效益”这个硬道理，而不是为信息化而信息化。当然，我们这里讲的发展也好，提高效益也好，是一个过程。即今天的发展不一定能立即见到效益，今天的信息化投入也不一定能立即见到产出。信息化建设和一般的技术引进、技术改造并不完全相同。它类似于建设高速公路、建设厂房，具有基础建设的属性；它必定有长远目标，即应从长远角度考虑提高企业的效益。

信息化悖论的启示

　　进入90年代，鉴于信息化的经验教训，学术界提出了所谓信息化悖论，其根据是：

　　一、美国1996年投资5000亿美元进行信息化建设，许多企业未见有多大效益，且日常维护费用及工作量增加。

　　二、20世纪80～90年代，我国投资MRPⅡ/ERP几百套，成功率不到20%。

　　三、某些企业的信息化不仅没有提高效益，而且还被“化”死了。

　　于是引起人们怀疑信息化的效果了，这就导致信息化悖论的产生。对于这样的悖论，目前还在争论之中。但我们认为，这其中既有思维方式的问题，也有实际存在的问题。

　　1.思维方式的问题

　　我们试用逆向思维方式提出几个反向问题来予以说明：

　　反问1：既然信息化没产生多少效益，为什么美国20世纪90年代会有经济高增长？可能回答：因为克林顿总统于1993年提出的信息高速公路（即NII）计划起到了很大的作用。

　　反问2：如果上述投资信息化的企业不用信息技术，结果将会怎样？可能回答：很有可能这些企业面临生存困境。

　　反问3，上述许多企业进行信息化是否在总体上促进了信息产业的发展及企业管理水平的提高？那也很可能回答：这必然使信息产业得到发展，而且使整个管理水平和技术水平得到提高，从而提高了综合国力。

　　但是，我们还要深入思考和追问下去，难道在企业信息化中就没有别的问题了吗？答案也是明确的，还有很多。

　　2.企业信息化的实际问题

　　（1）企业信息化有风险

　　对于企业信息化有风险的问题还远远没有讲清楚。如前所述，企业信息化不仅仅是技术改造，而是类似于建设厂房、高速公路的基础建设，但又远不同于这些基础建设。企业信息化，尤其是企业管理信息化具有高复杂性、高困难性、高隐蔽性、高依赖性、高变化性的特点，弄得不好，就有掉入“黑洞”的危险。

　　（2）企业信息化的效益难以评价

　　由于企业管理信息化具有工程性和社会性的双重属性，许多效益无法量化，企业信息化的推广者、建设者都说不清、道不白究竟该如何计算效益。　　

低成本信息化

　　我们认为，提高效益应从两方面来考虑，一方面从投入考虑，希望信息化的成本越低越好；另一方面从收益来考虑，希望信息化的收益越高越好。提倡低成本信息化是我们发展中国家的重要出发点。我们尽管比以前富了一点，但毕竟还只是人均GDP 800多元的发展中国家，我们不能与欧、美、日等发达国家相比。

　　从“提高效益是硬道理”出发，我们应提醒企业领导和信息化建设者采取各种正确的策略，从企业的长远目标考虑，精打细算，低成本、高效益地实现信息化。如认真考虑下列问题：要不要信息化？什么时候开始信息化？步伐多大？寻找什么样的合作伙伴？选择什么样的产品？采取什么方法，从哪里切入？如何规划好长远利益和当前利益的关系？如何进行业务流程的优化或重组？组织机构如何改进和人员如何配置等。　　

如何提高效益

　　企业信息化是一个循环不息的过程，它是管理变革与IT应用相结合的产物，单纯“IT应用”或单纯“管理变革”都不能实现“企业信息化”，更不要说单纯IT(不应用)或管理（不变革）了。而且“管理变革”与“IT应用”要结合，结合后产生一个不可分离的东西称为“企业信息化”。当然，“管理变革”需要“IT应用”支持，而“IT应用”又促进“管理变革”，这两者互相作用，所以用双向箭头将他们联系起来。“企业信息化”并不是一次完成，而是循环反复的，故有反馈线回到“管理变革”和“IT应用”。之所以用圆圈描述“管理变革”和“IT应用”以及“企业信息化”，是要说明这三个东西都在变化。

　　由上面的分析，我们可以提出以下可以提高效益、防止失败的意见：

　　1.企业信息化不能惟技术主义。企业信息化是企业战略的一部分，是管理和技术相结合并支持战略实现的手段。

　　2.必须作好全局规划，或者说总体规划，而且这个规划的主持者必须是企业的最高领导，如第一把手。

　　3.信息化过程中要“因时而变”，不要认为规划一成不变，因为企业环境是不断变化的，技术是不断进步的，原规划的内容可能不适应新的形势，技术可能过时，所以要提倡“与时俱进”的动态思维方式。

　　4.信息系统建成以后，在运行维护之中需要持续改进，也只有持续改进才能持续创造效益。

　　以上我们从信息的本质、信息化的事前规划、事中和事后的战略思考进行了分析，每一步都应围绕提高效益展开。

提高效益的标准体系

　　信息化的效益评价是一个十分困难的工作。这里讲的效益，是指广义效益，即不仅有经济效益，还有社会效益；不仅有当前效益，还有长远效益；不仅有明显效益，还有隐含效益；不仅有固定效益，还有机会效益；不仅有固有效益，还有派生效益，如此等等。所以信息化效益的评价体系还是一个热门研究课题，最近北航有一个博士生专门研究了信息化的评价方法体系，该博士生提出对信息化的评价应包括事前、事中、事后三阶段分别进行。在实际运行中，此种评价模型十分复杂，而简单的评价方法又欠精确。

　　目前提出的方法有层次分析法（AHP）、模糊综合评价法（FCE）、灰色评价法（GE）以及精经网络（NN）等评价方法。

　　提高信息化效益的问题涉及到诸如管理及其环境、技术及其发展、组织和人的行为，以及种种战略和策略，风险很大，困难很多。但是，为了企业信息化健康地、低成本地发展，也为了不挫伤企业进行信息化的积极性，必须牢牢把握“提高效益”这个根本目的。