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校园网建设项目中的管理组织结构 项目管理组织结构的建立是项目人力资源管理的一个重要部分，建立合理而高效的项目组织对充分利用资源提高项目的绩效有重大影响。项目组织结构的建立既要考虑项目本身的特点，又要考虑公司的组织和管理特点。 校校通项目建设，具体业务有教育软件研发，教育资源整合，学校校园网建设，市及省级教育信息中心及教育城域网的建设。 学校校园网的建设在技术上比较成熟，而且每一个项目建设周期不长，一般在20～30天左右，并且经常是几个项目并行施工，在项目管理实施过程中，各种人员文档复用程度相当高，项目建设实施过程中的绝大部分工作由技术工程部一个部门完成。在其他需要跨职能部门协调的工作上，公司也有明确的分工。 学校校园网建设是“校校通”工程项目中一项主要的长期和经常性的业务，公司平均每年要完成40～50所学校的校园网建设工程。针对公司主要业务特点和组织结构特点，公司在学校校园网建设项目管理的组织结构建立上主要采取以职能型项目结构为主的复合型项目组织结构。 主要特点： 项目组成员中主要的全职人员一般由技术工程部员工承担，其他职能部门成员一般以兼职的方式根据项目需要加入到项目中，仍归属于各自原有的职能部门，其他职能部门成员一旦加入到项目组织中，其工作优先级原则上由项目经理决定或由项目经理与其所属的职能经理协商决定，但工作绩效主要由其所属职能部门考核，项目经理的考评占20％比例，一旦该员工在某个项目中的工作任务完成，不论项目是否结束，该员工都将回到自己所属的职能部门。 组织结构图如下：
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一、 资源共享度高
由于经常性的多项目并行施工，若完全按项目型组织结构设立，则每个项目均需要配置大量人员，，造成人才浪费，尤其是在共享的资源部分，容易产生纠纷和争夺，不易协调。按照复合型组织结构设立，就可将资源的重复减到最少。项目实施中主要的专业技术方面的工作由由技术工程部的全职成员完成，有利于提高工作效率，减少摩擦。而像采购、后勤保障（用车、用餐等）等各项目共享程度极高的资源，由相应的职能部门统一协调，减少不必要的资源争夺，同时还能够争取到更大的采购优势； 二、有利于员工个人能力的培养
而施工人员的配置亦可达到最大程度的共享，技术工程部的某一名员工，可能同时在不同的项目中任职，甚至是任不同的职位，这样可以消除项目实施过程中人员之间忙闲不均或者同一个人在项目不同阶段忙闲不均。同时有利于员工素质的全面发展，员工可以全面充分地了解项目实施的各方面各岗位的运作过程，与项目组其他成员交流知识和经验，减少项目组内部冲突。软件开发人员介入项目的实施，既为项目实施过程中软件部分提供了强有力的技术支持即保证，又使得软件开发人员了解到软件应用的第一手资料，为应用软件的进一步升级与改进提供参考； 三、组织方式灵活，利于变更协调
在项目实施过程中，公司原有的管理制度和政策连续性不受影响，员工个人职业规划和发展不会因项目的结束而影响，如有项目组成员的调整，不会对公司和该项目的运作造成重大影响。而且，项目经理的人选可视项目具体情况由不同的人员担任，一般项目由技术工程部经理或资深工程师担任，如果是比较大的项目则可以由公司高层如技术总监、总经理助理等兼任，便于充分调动项目的资源，协调各职能部门之间的关系。
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Re:[原创] 校校通项目介绍（连载）
[回复于 2004/9/15]
