同时因为技术主管属于职能部门（技术组长，还不够高），人事协调、管理的时候涉及到企业管理的范围。

第一个问题，我准备利用一个过度的阶段，等待项目稳定再整顿内治。同时努力调整技术方向，超自己方向发展，并且分化、孤立技术主管，下一个项目弃用他。（是不是太损了点）　当然这个过度的时间，别人也可能针对我。
第二个问题，准备申请人力招聘
第三个，比较麻烦。我想去落实客户关系，明确直接负责人和工作内容，进度控制，但那边的人非常腐败，根本不管什么事情，而且不认我。一方面是因为我参与这项目是中期，另一方面是我不常在现场。长期下去，这个项目会失控的，人员管理失控，进度把握不了。

请大家给我些意见，谢谢！

既然你的个人技术不够，如果能保证调整后的技术方向有利于该项目。

采取分化、孤立的方法，是下策。不仅不能很好地解决问题，反而会带来更大的矛盾和冲突，控制得不好的话，可能最后输的是自己。

积极面对冲突，主动积极沟通，找到一种双赢的方式。

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至于前面说的调整技术方向以有利于自己是可行的。因为我们是集成项目，同样的系统包括软件、硬件的品牌、供货商不一样，我尽量在系统设计、定位的时候就力推自己的王牌。当然我不会违背客户和公司的利益的。

经常琢磨人不是坏事，但是总琢磨着控制别人的PM是走不远的。我觉得最好多想想怎么激励、调动、欣赏他们。面对冲突，要积极，但是要的是积极沟通，而不是积极对抗。

还有，处理不好的话，公司下一次招聘的，说不定是你自己的alternative呢。

lavender_hyh 在 2006-5-31 15:58:23 发表的内容 对第一个问题的解决办法值得再三思。 既然你的个人技术不够，如果能保证调整后的技术方向有利于该项目。 采取分化、孤立的方法，是下策。不仅不能很好地解决 ......................................

一般在这种情况下，我的建议就是老老实实做好项目助理的事情，向老板汇报进度，风险，整理文档需求并且跟踪跟踪需求的落实程度就可以了。很奇怪，我总是看见这种让我很困惑的角色出现。说他是项目经理，需要对这个项目负责吧，技术不好，和客户关系也不好，对需求了解不深入，缺少这几点，如何做项目决策？如果无法做决策，那么就是一个辅助，那么这就是一个项目助理的事情。我们到底要一个项目经理做什么？我们到底提拔什么人作为项目经理，是因为其他的他都不强，所以，他就适合当PM？

至于说客户不配合，是因为你没有找到客户真正关心的东西…… 多和客户沟通沟通，你就会理解他们要什么，他们也会逐渐认可你。

根本来说，首先要做两件事情：
1 尽快出差到客户那里，哪怕是陪伴出差，争取能够给客户一个小的承诺，然后立即兑现承诺；这样客户会比较关注你一些；
2 了解客户的台面下需求，一般来说，底层人员是安全性和生活上的需求，中层人员是安全需求；高层人员谈谈战略总不会错的；
3 和你的工程师展开频繁的面对面沟通，了解情况，并且营造一些变化，引起他们的好感；
4 和你的技术高手谈谈，说明双方是一条船上的蚂蚱，大家合作就一起活，大家不合作就一起死。然后找个机会，在他的老板（最好是他的老板的老板）面前，夸奖他一番，他会相对比较合作，而且事实上，他也将来不好意思或者不方便在老板面前说你的坏话，不然会显得他的Team-work能力很差，如果他不是太傻的话，就不会那么干。如果他那么傻，后面的事情更简单了……

另外，不知道你们的企业属于哪类的企业，如果是软件研发方面，可以看下去，不然我就不太懂了。

实际的来说吧，不知道是否能够适合你们公司。
1 编写自动化集成脚本，不允许手工Build，只能自动化Build出来，研发每日Check in，QA从Build machine上获取版本，当你连续发现2天以上自动化Build失败，就是研发出现了问题；
2 每天制作Bug曲线图，包括Bug等级分配，Bug人员分配，Bug模块划分，Bug衰减，重要Milestone的Bug情况，然后你可以把你的Bug曲线放出来，有经验的项目经理一眼就可以看出来项目是慢慢地往好的方向走，还是坏的方向；
3 紧急建立3个标准：Release Scope（你到底要给客户什么？边界需要明确定义出来，你想像一下你交给客户的那一瞬间，会有哪些东西），Release Bar，产品质量标准，需求实现对应表，来确认实现和最初承诺之间的关系，理清楚这叁点，会清晰一些；
4 如果时间紧张，需要快速管理，每周项目例会的重点放在目标的明晰和名表的反馈上；
5 重新评价项目目标和时间，和老板沟通，把目标降低到你们能够完成，而且客户能够接受的层面，来渡过最近的难关。

希望有点帮助