情境领导

情境领导（Intro to Situational Leadership），是一种用于人员开发和领导员工自主实现工作目标的模式或方法。这是使员工在组织中能以最大的热情和创造性进行工作，并把个人目标与组织目标结合在一起的策略。情境领导者与他们的员工将更有能力，以更强的适应性面对新的挑战。

情境模型的一些基本假定和理念

1.基本假定

这个模型的基本假定有三个：

_让所有的人都有希望满足其发展潜力的要求。也就是说，作为领导者应该从正面评价，所有的人都希望发展，希望具有发展的潜力。

_领导者与被领导者应该是一种伙伴关系，就是说领导不是一种被动的上下级的关系，而是一种伙伴关系。

_人们在参与和沟通中不断成长。

2.理念和价值观

情境领导模型认为：

_领导是影响他人行为的一种过程，通过与下属一起努力实现员工个人和团队的整体目标。

_对领导来说，重要的是你不在场时员工的行为。

_没有一种最好的领导形态，只有一种最适当的领导形态。

情境领导应该怎么做

按照不同情境，不同情况变化来选择领导模式。在这个基本的前提下，作为情境领导应该怎么做？

情境领导首先要做情境分析，并做出诊断。领导者要有意识地去做诊断工作，有愿望并有能力依据情境来评估员工在每一发展阶段的需要，进而决定采用什么样的领导形态。

在不同的发展阶段，他需要解决对员工采取何种领导方式的问题。那么，如何定义发展阶段？可以从两个围度定义员工的不同发展阶段。

这两个围度一个是他的工作能力和技能，包括对于目标和任务所具备的特定知识和能力及可以转移的知识和能力。

另一个是他的工作意愿。他是不是积极主动的想做工作，他有没有信心，意愿如何。从这两个属性，可以把员工分成四个阶段。

员工的四个发展阶段

1.热情高涨的初学者（D1）

就是刚刚参加工作的人，对新工作热情很高，信心十足，非常愿意从事这项工作。

2.憧憬幻灭的学习者（D2）

学习者从事工作以后遇到一些失败、挫折。在失败和挫折的打击下可能丧失信心，对原来的期望破灭，这时候可能就要打退堂鼓，想撤出去。

3.有能力但谨慎的执行者（D3）

如果他能从第二个阶段过渡到第三个阶段，继续努力学习，那么他的能力就提高了，但是他的能力还不是十分强。所以他在工作的时候，情绪波动比较大：如果工作比较顺利，他热情就比较高，信心十足；遇到挫折的时候，他马上又变得比较保守、比较谨慎。

4.独立自主的完成者（D4）

这时员工的能力已经非常高了，自信心、积极性也大为增强。

与员工能力对应的领导模式

与员工的四个发展阶段相对应，领导者应该采用什么样的领导模式？可以从两个角度定义领导模式：一个是指导活动，这个指导活动包括计划（Structure）、组织（Organization）、教练（Coach）、督导（Supervisor）；

还有一种是支持性活动，包括鼓励（Encourage）、倾听（Listen）、询问（Ask）、解释（Explain）。

1.四种领导模式

领导模式的两种角度定义组合成四种领导状态：

_第一个阶段，指令型领导模式。以指导为主，支持为辅。

_第二个阶段，教练型领导模式。即高指导、高支持，既要给他提供指导，又要提供支持。

_第三个阶段，支持型领导模式。主要特征是以支持为主，低指导。

_第四个阶段，授权型领导模式。即低指导、低支持。

2.四种领导模式对应员工的四个发展阶段

_第一个阶段，初学者，热情很高，不需要更多的鼓励，更多是教他怎么做，更多的给他提供指导。

_第二个阶段，员工能力比较低，同时又没有信心。这时候既要高指导，同时也要更多的支持，更多的鼓励，帮他度过当前的困难时期。

_第三个阶段，员工已经有一定的能力，但信心有时会发生波动。这时候可以以支持为主，放手让员工自己做一些工作，这样更有利于他的发展。

_第四个阶段，员工已经具有很高的能力，又有信心做好这个工作。这时候应该完全授权，不要再去束手束脚，到处管他。