《喝口水接着写》

《有干扰，休息下》

PMP金题19: 应对内部管理困难，如何是正确的之道？A department manager involed in your project is famous for making many changes on projects. What is the BEST approach you can take to manage this situation at the beginning of the project ? 一位参与你项目的部门经理以在项目上做出变更而闻名。在项目开始时，你处理这种情形的最好方式是：

A. Say "no" to the guy a few times so you can make him change his habits 对这位家伙多说几次 "不"，这样你能使他改变这种习惯。
B. Get him involvement in the project as early as possible 尽早使他参与该项目
C. Talk to his boss to find ways to direct his activities to another project 与他的老板谈谈，将他的活动引导到另一项目当中去
D. Ask that this guy not be included in the stakeholder listing 要求不要将这家伙列入该项目的利害关系者清单中

正确答案先不忙着公布。请静心细想，带团队的有谁没有遇到过各种层次的“搞屎棍”？这道老外出的题目，确实是教了我们好多招数啊。阴险的：找他老板，把他调开；预先布置的：排除他出局；正面进攻的：老子不爽就是不爽，大家博恶；忍气吞声的：尽早拉拢。国人的企业文化，还有更多精髓。但通过PMP考试能学到四招，已经超值了。这四招的效力是不同的，尤以忍气吞声最麻烦，也最让人难受。当初，我就不能做到。谁谁谁呀，大不了拍屁股走人。不止我一个，大多数的项目同事都抱这态度，一边厌恶此人，一边为老板心痛。其中间结果是：项目受伤，老板受伤，讨厌鬼受伤，我们受伤。所谓“是药三分毒”，每一个招数都有它的后果需要承担。上述四招，只有忍气吞声对组织的破坏最小了。其实这招如果用积极的眼光看，叫做化敌为友、统一战线（毛主席的经过验证的英明政策啊）。再说，特登给别人制造麻烦的人不多。每个人都有他的着眼点、判断力、出发点和利益点。现在公布答案，看看专家如何评说：

正确答案：B

解释：其实我们不能避开该利害关系者(选项C和D)，因为他在该项目有利害关系。作为一位项目经理，你能不能说"不"呢(选项A)？但这并不能解决问题的根源。在这些变更中，可能有一些是好的。解决问题的唯一选项是B。变更并不坏。变更主要来自于在项目的开始阶段对输入的缺少。如果我们起初就与该项目利害关系者进行有效的沟通(选项B)，那么，我们将在规划阶段有更好的机会发现他们的变更，此时他们对项目的冲击也是较小的。

《读万卷书，知打字难，搞包方便面作午餐，接着来啊》

如果把项目比喻成一个有机的整体，那么，项目肌体的健康有赖于项目管理各个组成部分的健康。建立健康肌体的第一步，就是对整个肌体的各个部分进行有效的检查。一次基本的 " 体格检查 " 将可以帮助你发现项目潜在的致命缺陷。下面将从六个方面讨论项目管理的状况检查。

　　范围管理

　　范围管理（ Scope Management ）是项目管理的一个专用词汇，它的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内，并对其他项目管理工作起指导作用。无论是新技术或新产品的研发项目，或者是与客户签订的服务性项目，如果不能有效地定义并控制项目范围，将会招致两大严重问题的产生：

1 ．项目实际要求的、但没有明确定义的工作将不能得到有效执行，进而危害项目最终目标的满足（例如，当客户对于项目目标不能给予完整、详细的描述，而服务商又不能提供帮助的话，这种情况极易发生）。

2 ．不在项目工作范围内的工作内容被执行，或项目范围盲目扩大，进而危及项目的预算（迫于客户压力，不得不做一些份外工作，或自身缺乏明确的费用管理观念，都将导致这样的结果）。

　　项目究竟包含哪些工作，如何将它们有效地组织和管理起来，是一件非常值得推敲的事情。国际上通用的工作分解结构 WBS 技术是项目范围管理中的一项关键内容。通过对项目目标和工作内容的分解， WBS 可以帮助你更加明确项目的工作内容，从而有效地计划和控制项目进程。虽然你可以在很多地方学习到有关 WBS 的概念，并可以看到很多 WBS 的样例，但是，建立合理的工作分解结构 WBS 并非易事。这方面的内容将在以后详细讨论。

　　回答以下问题，判断你的项目在范围管理方面是否健康：

　　·项目是否拥有支持项目启动的正式文本（如合同书、授权书或其他文件）？

　　·是否有正规的项目目标说明的文档？

　　·是否定义了工作分解结构 WBS ？

　　·是否有正式的项目范围变更程序？

　　进度管理

　　进度管理是项目管理中的一个关键职能，对项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，进度管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和费用支出达到最佳状态。

　然而，随着项目管理软件（如 MS Project 、 P3 、 OPP 等）的广泛应用，更多的注意力被集中在进度计划而不是项目管理的其他方面。事实上，项目管理有时被混同于进度安排。在计算机软件的帮助下，大家似乎都拥有了进度计划的能力。其正面的效应是：更多的人了解了进度计划的概念并由此对项目有了更清楚的认识。而负面效果是：很多人会误认为自己已成为进度计划的 " 专家 " 。事实上，进度计划不那么简单，它是具体的理论、技术和策略的应用（如多阶段、多层次的进度滚动计划方法）。并不是装备了进度管理软件，就意味着进度已经被有效地管理了。值得注意的是，即使有效的进度管理对项目肌体的健康是非常重要的，但它仍然只是项目管理机制的一个方面。

　　回答以下问题，判断你的项目在进度管理方面是否健康：

　　·项目是否拥有合格的进度计划人员去计划和检查进度？

　　·是否项目的进度计划是基于项目的工作分解结构而制定的？

　　·是否在项目进度计划中考虑了客户、供应商和管理层所提出的各种要求？

　　·是否对工作进行了合理的排序并安排了必要的资源？

　　·是否采用了进度计划的一些成熟技术（如里程碑网络计划）？

　费用管理

　　费用管理包括了确保项目在预算范围内完成所需的各种程序。在许多公司中，费用管理是由财务部门负责的。虽然这似乎是合理的，但项目的费用管理需要紧密地与其他项目管理职能相结合。由于项目的管理要素是相互关联的，剥离费用与项目范围、进度、质量等之间的关系是非常错误的。

　　费用管理包括费用的估算、预算和跟踪控制。像其他方面的管理一样，费用管理始终贯穿于整个项目。在项目的初始阶段，由于项目信息有限，项目的报价或费用估算是粗略的。随着项目工作的不断进展，项目信息越来越充分，因而会采用较精确的方法计算项目费用。所以，费用管理是分阶段进行的，其管理对象包括报价估算、控制性预算以及核准的预算。由于费用与项目的其他方面（如进度）息息相关，项目费用的管理是一项较为复杂的工程。国际上通常采用一种叫 " 项目执行效果评测技术 " 的方法对项目费用进行管理（将在以后介绍）。

　　回答以下问题，判断你的项目在费用管理方面是否健康：

　　·从报价到项目核算，是否考虑过应将费用管理划分为几个阶段进行？是否掌握每个阶段所应采取的计算方法？

　　·是否建立了完整的费用分解结构及有效的记账码体系，以便进行费用计划并根据具体的费用基准跟踪实际发生的费用？

　　·是否建立了支持收集费用和资源使用数据的工作体系？

　　·是否建立了记录、批准和调整费用计划的具体程序？

　　沟通管理

　　虽然有效的沟通对于任何项目的成功都是关键的，但在所有项目管理的职能中，沟通管理是最容易被忽视的。在人员、各种思想和信息之间，沟通管理提供了保证项目成功所需的必要联系。每一个参与项目工作的人都应能够以项目的语言进行交流并理解这种交流对项目所产生的影响。

　　沟通管理包括交流计划、信息发布、执行情况报告，以及信息的收集、整理、归档等。缺乏有效沟通的工作环境对项目来说可能是灾难性的。项目管理的核心之一就是能够及时地向有关人员提供相关信息，这些信息将影响决策过程。没有有效的交流沟通，决策过程将会受阻并停滞。

　　沟通管理的难度在于有效沟通计划的建立。简单地说，就是明确何人在何时需要何种信息（如各种报表、统计图），由谁负责及时提供。如果没有完善的项目管理体系，以上信息在大部分情况下都无法提供，或只能提供有限信息。即使你受过卡耐基口才培训，有良好的 Presentation 的技能，然而如果你不知道传递什么样的信息是有效的，如何获取、以何种形式提供这些信息，其作用是什么，那么，沟通依然会失败。

　　回答以下问题，判断你的项目在沟通管理方面是否健康：

　　·是否定义了沟通计划，确定了项目干系方对信息和沟通的需求？

　　·是否定义了执行情况报告的标准，以使项目干系方及时了解项目状况？

　　·是否建立了问题决策程序？

　　·是否定期召开有管理层、客户和供应商等参加的项目状况检查会议？

　　·是否建立了验证、记录项目结果的程序，以使投资方、客户、相关主管接收项目或产品的步骤正规化？

资源管理

资源获取和配置，包括相关的风险转移（如外包整个项目或项目的一部分）是资源管理中重要的工作内容。任何一级主管或项目经理所面临的最大挑战将是确定所需要的资源（人员、设备、服务、信息等）并进行卓有成效的组织规划，即确定、记录、指派项目的角色（如进度计划人员、费用控制人员、质量管理人员等）、责任和报告关系。一份优秀的组织规划应清楚地定义项目团队所包含的人员以及他们所担负的角色和责任，确保项目工作的所有责任已经确定并已经与相关责任人达成一致，无任何遗漏。

　　组织规划的另一个重要内容是制定项目人员管理计划，也就是说人员何时将加入和撤离项目团队。这牵扯到项目型组织人力资源动态调配的问题，是一个较为复杂的过程，也是项目型组织（或按项目管理）的一个缺陷。及时地调配项目人员配置对项目在费用和士气方面的影响是显著的（人员负荷过低实际上增加了项目费用，同时造成散漫；而过高的人员负荷强度将对士气和工作效率产生影响并引发质量上的风险）。

　　回答以下问题，判断你的项目在资源管理方面是否健康：

　　·是否制定了显示人员负荷强度（以时间为横坐标，表示对人员配置的需求变化）的项目人力资源管理计划？

　　·是否定义了明确的项目角色和责任，并编制了相关文档？

　　·是否确定了担当各种角色的人员？

　　·是否有项目团队发展计划（促进团队合作、提高成员技能）？

　　质量管理

　　虽然有关产品的质量控制有大量的标准和技术可供采用，但项目管理对质量的要求还强调另一方面，即管理的质量（包括设定各种程序和过程）。近年来，国内许多企业在努力通过 ISO9000 系列的标准认证。值得注意的是，获得认证的真正目的在于提高业务程序的质量即管理质量，从而保证产品的质量，而非产品质量的直接体现。

　　因此，项目的质量管理必须体现产品和管理程序两个方面。对其中任何一方的忽视都将引起负面效应。例如，为了满足进度要求而削减了对质量的检查将会导致产品的失败；而缺乏科学的项目计划和监控手段将无法及时判断项目是否有效进展。可以说，现代质量管理的规程是现代项目管理实施的重要组成部分。

　　回答以下问题，判断你的项目在质量管理方面是否健康：

　　·项目是否在质量方面（注意，应包括产品和管理两个方面）建立了合格的管理程序？

　　·质量检查是否按照质量保证计划严格执行？

　　·是否建立了技术指标、工作效率、产品质量等方面的标准和程序？

　　通过对上述问题的检查和修正，你可以建立健康的项目管理肌体，使你的项目充满活力。

　　 项目管理从某些方面体现了人生的哲理，那就是要理解平衡的重要性并保持平衡。项目涉及的因素很多，任何一方的收益都意味着另一方的付出。因此，在建立健康的项目管理肌体过程中，项目的管理者应能够在项目中建立平衡。如果你不理解付出和获得的平衡关系、只想使自己一方获得更多，如果你没有在项目成员、客户、主管人员、服务商、投资方等之间定义明确的责权利关系，如果你没有建立明晰的目标体系和管理体系来保证你的项目的成功，你的项目将遭受损失；反之，你的项目必将得到回报 .

PMP金题12:时刻准备着,以项目经理的心态面对新项目

题目 Your company just won a major new project. It will begin in three months and is valued at US $8,000,000. You are the project manager for an existing project. What is the FIRST thing you should do once you hear of the new project? 你的公司刚刚赢得了一个主要的新项目。 该新项目将在三个月内动工, 价值约8百万美元。你已经是公司某一正在进行的项目的项目经理。则当你听到这个新项目的 消息时, 你的第一件该做的事情是:

A. Ask management how the new project will use resources 询问管理部门, 新项目将如何使用资源.
B Resource level your project 使新项目的资源与你的项目的资源保持同等.
C Crash your project 赶工你的项目.
D Ask management how the new project will affect your project 询问管理部门, 新项目对你的项目有何影响.

正确答案 D

选项解释 As you work on a project, you need to constantly reevaluate the project goals and how the project relates to other concurrent projects. Taking into account corporate goals, is your project still in line with them? If the other project will impact yours, you need to be proactive and work on options now. 当你在忙于你自已的项目时, 你需要不断地重新评估项目的目标, 以及你的项目如何与其它相关项目平行存在。考虑公司目标, 你的项目与它们相符合吗? 若别的项目影响你的项目, 则你需要主动应对, 作出选择.

如果公司的大老板看到自己的项目经理能够有如此的胸怀，他可能会感慨：天下霸业何愁不成！