【摘要】本文通过对建筑企业“走出国门，拓展海外”的成本管理现状进行了分析，探讨了责任成本控制指标体系的构建，并对海外工程项目的成本管控提出了措施建议。

　　【关键词】海外项目 成本管控

　　随着我国经济增速的放缓，国内建筑供给能力的过剩与海外建筑市场的蓬勃兴起，“走出国门，拓展海外”是当前建筑业的热门话题，向海外发展已经成为了建筑行业发展的必然趋势。在走出去的过程中面对海外工程项目特殊的施工环境，不同的政治、经济、文化、宗教、信仰等差异给海外工程项目的管理造成了一定的困难，尤其在成本的控制和管理方面面临着巨大的挑战。

　　全球经济一体化，加剧了产业竞争格局的形成，任何产业进入成熟阶段都将转向成本竞争，企业成本管理战略重点也要转向内部管理，向管理要竞争力。如何采用切实可行的工程成本控制手段，建立有效的成本控制体系来彻底改变仅靠通过增加生产要素投入实现外延式扩张的粗放式管理方式，转而依托运用信息技术和现代管理手段，以更高的效率和更低的成本实现全球资源的配置，以最少的消耗取得最大的经济效益仍是当下中国建筑业走出去赢得核心竞争力的关键。

　　一、海外项目成本管理现状分析

　　(一)项目成本控制乏力，盈利能力低。项目各业务部门在成本控制系统中运作不力，职责不清、责权不明的现象普遍存在，导致成本信息及时性、准确性不高，不能满足成本监控与分析的要求;项目成本计划不够准确详细，成本目标的设定通常以管理层期望与协商达成，不利于反映项目成本真实情况，成本控制力度弱、缺乏动力，容易造成成本失控，盈利能力低下。

　　(二)项目管理粗放，成本竞争意识谈薄。建筑业企业长期存在重生产轻经营，重结果轻过程，注重规模扩张，忽视经营质量的现象，成本为重、效益为先的精益化管理思想尚未真正树立。企业在经营决策时缺乏成本管理、成本竞争意识，市场应变能力差，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。

　　(三)责任体系不到位，缺乏奖优罚劣机制。通行的项目管理架构设计上，企业管理层与作业层分离，没有形成完善的成本管理责任体系，责、权、利未能充分有效结合，无法明确各级管理者的成本管理责任，项目整体成本效益考核责任不清晰，没有目标成本分解，责任落实不到人，更没有真正将项目成本绩效与薪酬紧密挂钩，无法形成有力的激励与约束机制，很难切实提高经营者降本增效的动力。

　　(四)管控体系不严谨，未形成系统管理模式。成本管理指标体系设计不科学，指标不合理，定量不准确，没有形成以市场为核心谋求竞争优势的成本领先模式。成本控制体系仅是为了满足企业管理程序与形式的要求，无法发挥成本管理的作用。生产与经营割裂，碎片化、散状化明显，没有形成科学、系统的成本管理体系，将成本核算、成本分析、成本决策和成本考核有机结合起来。

　　二、海外项目造价构成及成本管控要点分析

　　项目成本管理是在保证满足项目质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标。

　　(一)对外建筑工程项目承包费用构成。我国对外工程承包费用的组成项目以及分类方法和名称较多，具体组成应随投标的工程项目内容和招标文件要求进行划分。但通常是由分部分项工程单价汇总的单项工程造价、开办费、分包工程造价、暂定(项目)金额和不可预见费(包括风险系数)等项组成。具体详见下表：

　　(二)海外项目建设成本构成。根据世界银行、国际咨询工程师联合会对工程项目的总建设成本的统一规定，海外项目总建设成本由项目直接建设成本、项目间接建设成本、应急费、建设成本上升费用等组成。具体详见下表：

　　(三)确定项目成本管控重点。随着建筑市场由卖方市场向买方市场的转变，全球性生产要素市场价格的持续上涨，企业规模日益扩大和管理日趋复杂，管理集权制转为分权制，建筑企业成本控制面临着更为严峻的考验。

　　据统计，在国际工程造价构成中人工费占工程总价的20%~30%左右，材料费加设备费要占工程项目总价的60%~70%左右，按照管理学中的“二八原则”，选取对项目成本构成要素比重最大的部分作为成本控制对象。据此，我们可以选择确定项目直接建设成本和间接成本中部分费用作为主要管控对象，也即应重点控制构成工程实体的人工费、材料费、机械费及周转材料费和现场管理费。

　　三、海外项目成本控制指标体系

　　建立以项目盈利能力为核心的评价指标体系，有利于建构面向市场竞争的成本管理体系，发挥专项成本的价值导向功能，提升管理精准度和项目盈利能力，实现企业价值最大化，使企业在激烈的市场竞争中保持优势。

　　(一)建立指标体系遵循的原则

　　(1)目的性和科学相结合原则。指标体系的构建要准确反应项目成本管理存在的不足与短板，有利于改善项目盈利能力，指标设计科学，评价方式合理。(2)实用性原则。评价指标要具有较强的可操作性，指标的计算方法、评价体系、综合分析等要有较强的可行性。(3)动态性原则。评价指标必将随着企业目标、内外部管理环境和战略规划等的变化而变化，动态调整。(4)有效性与可测性相结合。设定指标应该可以测定，并且在实际应用中可以发挥其效用和价值。

　　(二)项目成本控制指标体系的管控要素

　　项目成本控制指标体系的构成大体上可以分为三个部分：营运能力指标、盈利能力指标、强制约束指标。三者相辅相成，缺一不可，共同影响共同作用，具体构成及评价准则见下表：

　　目标层 指标层 方案层 计算公式 评价准则

　　项目成本控制指标体系 营运能力 应收账款周转率 营业收入/ 应收账款平均余额×100% 周转率愈高愈好

　　存货周转率 营业成本/ 存货平均总额×100% 周转次数越多越好

　　盈利能力 营业收入利润率 年度利润总额÷年度营业收入×100% 该指标越高，说明企业获利能力越强

　　成本费用利润率 利润总额/成本费用总额×100% 该指标越高，成本费用控制得越好，盈利能力越强

　　盈余现金保障倍数 经营活动产生的现金净流量/ 净利润×100% 该指标的数值越高，利润的质量也就越高

　　强制约束 人均劳动生产率 产值/全部员工人数 该指标越高，生产效率越高

　　现场管理费占营业收入比率 现场管理费/ 营业收入×100% 指标越低，盈利水平越高

　　四、海外项目成本管理途径

　　(一)完善控制责任体系，建立指标评价机制。建筑企业应根据承建项目实际情况和特点建立起分层次的、纵深型的成本控制指标评价机制，对并不同项目类型确定相应的经济评价指标，增强成本控制动因，严格考核结果兑现奖优罚劣。按照国内总部、项目部二级责任主体，明确主体责任，形成责、权、利相对等的管理机制。总部主要负责成本控制指标的审定、监控、考核，同时建立和完善企业内部劳务市场、资金市场、周转材料及机械设备租赁等生产要素市场;项目是成本中心，要求建立以项目经理为责任主体的核算机制，负责责任成本的执行、管理、分析、控制，推进岗位责任成本，明确各业务部门和管理人员的成本责任。

　　(二)强化资源约束，优化资源配置。资源的稀缺性使得人们必须考虑如何使用有限的相对稀缺的生产资源来满足无限多样化的需要。项目中标前要严格推行项目经营策划、实施性施工组织设计审查，重点研究和评价施工方案和资源配置方案， 把资源配置是否经济、合理，技术方案是否可行、可靠作为项目履约前的一项重要评价标准，不断优化施工资源配置, 提高工程科技创新贡献。在布置生产作业的同时同步制定经济评价指标，实现项目的本质盈利能力由主要依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新的转变。

　　(三)合理组织劳务，控制人工成本。通常人工费占工程造价的比重决定了对人工成本的控制更显尤为重要。首先，推进岗位评价机制，把合格的人员安排到适合的岗位，充分利用有效的工作时间，以提高劳动生产率，并设置人均劳动生产率(如500万元/人.年)来强制实现对用工数量的控制，降低实际人工消耗量;其次，实施劳务用工全球配置，以较低的用工成本来获取满足工程建设需要的人力资源。关键管理人员或核心技术人员以中方员工为主，劳务性的施工人员实施本土化或第三国引进。再次，要突破人才瓶颈以适应国际化发展为导向，重点培养和引进海外经营、资本控制、施工管理、施工技术等方面的人才;最后，通过改善施工组织，减少窝工浪费;落实经济承包责任制，充分调动生产经营者的积极性，加强工作技能教育、培训工作，提高劳动生产率，降低人工费用的消耗。

　　(四)加强材料采购管理，降低材料消耗。材料在项目成本中占据约50%~60%的比重，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。首先，建立设备、材料国际化采购网络和渠道，坚持货比三家招投采购，增强买方议价能力，从源头来获取质优价廉的产品;其次，严格执行限额领料制度，把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率，对申购材料数量严格按图纸量审核、杜绝超量使用。再次，加强材料现场管理，根据施工进度编制的材料计划，确定好材料的进出场时间，减少资金占压、库存管理、损耗成本。

　　(五)提高设备利用效率，降低施工成本。首先，根据施工任务和机械设备效能确定使用数量，考核使用的施工机械是否经济，即以机械施工使用费的高低为标准;其次，在施工过程中也应充分考虑机械设备的合理组合，提高设备利用率，减少机械使用费和维护费;再次，加强施工机械设备的维护与保养，以提高设备的利用率和完好率;最后，对租用外部机械的，做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录，计量应精确。

　　(六)技术经济比较，优化施工方案。施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。以合同工期要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素，制定出带有资源配置和施工成本的施工方案，合理确定施工方法、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织也是节约施工成本的基本法则。对施工方案的技术经济比选，从中优选最合理、经济的施工方案。

　　(七)加强施工管理，严控现场管理费。现场管理水平的高低某种程度上代表建筑企业管理水平，管理费用的高低将会对预期利润产生影响，因此必须加强对施工管理费支出的控制。通过精简管理机构，减少管理层级，科学组织施工，优化施工方案、强化施工现场管理，严格控制各项费用支出，提高工作效率和质量，提高资金使用效益。