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　　最近几年，中国经济快速发展，拉闸限电、石油大量依赖进口、煤炭供应紧张等能源瓶颈现象再次出现。因石化能源大量使用，环境污染不断加剧，资源供需矛盾十分突出。核电作为一种清洁能源，作为能源的一部分，积极推进核电建设，已成为大势所趋和能源界人士的共识。国家的核电发展方针也已由"适度发展核电"转变为"积极推动核电建设"。根据国家的能源发展规划，到2020年核电装机容量要达到4000万千瓦，同时还有1800万千瓦在建。胡-锦-涛总书记在2005年6月27日中共中央政治局第23次集体学习时强调："能源资源问题是关系到我国经济社会全局的一个重大战略问题"，"要加快核电发展，鼓励发展新能源和可再生资源"。 

　　在国家积极发展核电政策的推动下，我国新的核电项目陆续启动。2004年，国家批准了广东岭澳核电站二期工程、秦山核电站二期扩建工程、广东阳江核电项目和浙江三门核电项目四个核电项目的项目建议书。辽宁、福建、江苏、山东、四川、湖南等省份的核电项目的前期工作正陆续启动。在我国核电项目迅速增加的情况下，如何做好核电工程的项目管理，如何为这些核电新项目选择适当的项目管理模式，以确保各项目的质量、进度、投资控制目标的实现，是一个很值得研究的问题。 

　　一、代建制模式在我国的推行过程 

　　长期以来，我国政府投资项目以政府为投资主体，财政拨款进行投资，由行政部门安排设计和施工，即采用"投资、建设、管理、使用"四位一体的高度集中的管理模式。从发展阶段看，主要经历了建设单位自营方式、独立筹建方式、工程指挥部方式、学习国际通行的工程项目管理方式四个阶段。尽管我国的建设项目管理模式经过了几次转变，但一直未能摆脱计划经济体制的影响，存在着诸多问题。鉴于这些问题，对政府投资项目管理方式的改革引起了国家高度重视。2003年12月，国务院常务会议上，历经10年讨论的《投资体制改革方案》终于获得"原则性通过",提出要加快实行"代建制"，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，建成后交给使用单位。 

　　目前，我国主要是在政府投资项目中推行代建制。政府投资项目"代建制"，是指政府投资项目经过规定的程序，委托有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其它企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目的建设，全权负责项目建设全过程的组织管理，促使政府投资工程"投资、建设、管理、使用"的职能分离，通过专业化项目管理最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。 

　　就在《投资体制改革方案》在国务院会议上获得"原则性通过"后，一些地方政府相继在政府投资领域试用"代建制"进行政府投资项目的建设管理，如深圳、珠海、上海、厦门、重庆、北京等城市已先行一步，对政府投资工程管理方式的改革进行了有益的探索，取得了很好的成效。 

　　实践证明，"代建制"是控制建设规模、建设工期和建设投资的行之有效的管理方法。2004年7月，国务院出台了《关于投资体制改革的决定》，决定指出："加强政府投资项目管理，改进建设实施方式。……对非经营性政府投资项目加快推行'代建制'，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。" 

　　二、我国核电工程实行代建制的必要性分析 

　　1. 国内核电工程项目管理模式 

　　核电工程建设是一个规模大，参与单位和人员多，技术复杂，投资大，工期长的复杂系统工程，因而整个工程的组织管理要比其它项目更加复杂。下面通过简要介绍广东大亚湾核电站和岭澳核电站一期工程的项目管理模式，来说明国内核电工程项目管理模式及其变化情况。 

　　(1)大亚湾核电站的项目管理模式 

　　大亚湾核电站作为我国首座引进的百万千瓦级大型商用核电站，工程项目管理采用以外方全面负责工程的"交钥匙"项目管理模式。在工程建设方面全面引进了法国的核电项目管理模式，其主要特征是：科学合理的质量、进度、投资控制，严格规范的合同程序管理，按部就班的层级授权管理，外国专家主导实施全面项目管理。鉴于当时国内缺乏大型核电站工程管理经验，业主聘请美国Bechtel公司专家担任工程部部长，聘用法国电力公司的一批专家在工程部技术分部的不同岗位上任职，中方人员任副职或担任具体技术工作，还聘用Bechtel公司专家当质量保证部顾问。 

　　尽管没有采用项目招标、工程监理等制度，但由于真正实施了业主负责制，选择了可靠的供货商和建设承包商，在业主工程部（以外方为主，中方为辅的项目管理组织）的管理协调下，在概算内高质量地建成了大亚湾核电站。 

　　（2）岭澳核电一期工程的项目管理模式 

　　岭澳核电站一期工程是在广东地区建设的第二座大型商用核电站，工程于1997年5月开工，两台机组分别于2002年5月和2003年1月投入商业运行。岭澳核电站一期工程的项目管理，采取了与大亚湾核电站完全不同的管理模式，采用的是"大业主、小监理"的项目管理模式，业主建立了系统完整的约700人的项目管理队伍，实现工程建设自主化。其主要特点是：由业主全面自主负责工程建设项目管理，在总体设计，主要设备采购，进度、质量、投资控制，合同管理，电站调试，生产准备等方面，实现了全面项目管理自主化；工程项目管理组织和队伍，基本是由中方技术和管理人员承担领导和具体工作，聘请少数外国专家作顾问，协助中方工作；工程项目管理的方法，基本继承和发扬了大亚湾核电站行之有效的项目管理模式，在管理程序方面更加丰富全面，以适应中国国情和工程管理实际需要；工程监理采用了业主自我监理与外部专业监理公司相结合的灵活监理管理模式。 

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