大型IT工程项目总体上普遍存在计划失败、进度滞后、成本超支的现象，并且这些失败的项目要多于成功的项目。美国专门从事IT项目成败跟踪的权威机构Standish Group[2]在2005年的报告中指出，2004年美国只有29%的IT项目是成功的，比2002年的34%有所下降。并且这一年的项目平均比预算超支56%，平均比计划工期滞后84%。由于项目管理实践的结果令人堪忧，国内外学者开始对传统项目管理进行反思，有的甚至开始研究颠覆传统的管理模式。

　　复杂性的内涵

　　对于复杂性，目前学术界还没有一个公认的定义。究其原因，是复杂性在各个学科中的表现形式多样化，很多学者又都仅从自身研究领域的角度对其进行研究。这正如郝柏林[4]所指出的，在美国国会图书馆1975—1999年的藏书目录中，标题含有复杂性(Complexity)词语的有关书籍多达489种，像算法复杂性、计算复杂性、生物复杂性、生态复杂性、演化复杂性、发育复杂性、语法复杂性、生物复杂性以及社会复杂性等。但复杂性大致可以理解为对还原论的一种超越。SFI学者Cowan指出，复杂性往往指一类系统具有的一类现象。这类系统由很多子系统组成，这些子系统之间通过非常神秘的自组织过程而变得比处于热力学平衡态系统更加有序(Ordered)，更加富有信息(Informed)，而且整个系统具有完全不同于子系统的，也不能通过子系统的性质来预测的涌现(Emergence)。法国学者Morin认为，复杂性是作为不确定性和困难出现的，而不是作为确定性和答案出现的。钱学森院士[7]指出，凡是不能用还原论方法处理的或不宜用还原论方法处理的问题，而要用和宜用新的科学方法处理的问题，都是复杂性问题。

　　(1)组织复杂性。公司原来一直采用垂直管理+水平管理模式。其复杂性包括差异性和相互依赖性。一个复杂的组织结构包括具有差异性的各个功能部门，而差异性越大，组织就越复杂。组织的差异性又可分为垂直和水平的差异性。垂直的差异性主要指组织的层次结构如层次的数量等。水平的差异性包括部门间的差异性和任务结构差异性。相互依赖性是指组织各组成要素在运转和相互作用时的相互依赖程度。Thompson将这种相互依赖性定义为三类，即共享型(Pooled)、连续型(Sequential)和交互型(Reciprocal)。其中交互型具有最高程度的复杂性并在整个建设过程中最为常见。

　　(2)技术复杂性。主要指遥测系统涉及的技术领域广，技术复杂。在此，技术是指其广义的含义，即由投入到产出的转化过程。这个转化过程涉及到材料、技术、知识和技能的使用。技术复杂性同样包括差异性和相互依赖性。技术差异性是指任务的种类和差异。技术相互依赖性是指任务间、任务网络中、团队间、不同技术间和投入间的相互依赖程度，也具有共享型、连续型和交互型三类。

　　(3)不确定性。地理跨距大，环境复杂.T. M. Wlliams指出以往的文献只对项目复杂性进行以上两类复杂性的描述，而没有对不确定性给予足够的关注。项目不确定性包括目标的不确定性和实现目标的方法的不确定性。除了以上三种对项目复杂性的具体分析外，也有学者从整体出发运用复杂系统理论对项目进行复杂性分析。如丹麦精益建设专家Sven Bertelsen从项目建设流程、项目内外部环境等方面进行项目复杂性的描述。综上所述，目前的学术研究正在从不同的角度揭示项目的复杂性，但尚未形成一套公认的理论体系，而大型工程项目的复杂性却是公认的事实。

　　三峡自动测报系统二期规划299个站点，分布在长江干流屏山～寸滩区间、乌江武隆以上区间内。站网布设覆盖流域面积约27万km2，主要分布在云南、四川、贵州、重庆、湖北等5个省市，我公司中标二标段99个站点，从组织、技术、环境各方面复杂，均符合复杂性的条件。

　　复杂性项目自组织研究

　　复杂事务需要用复杂性理论和方法来处理。综合国内外研究文献，大型工程项目复杂性管理可以分为自组织管理和协同管理。这两个研究方向均与项目组织有关。自组织管理是以自组织理论(耗散结构论、突变论、协同论等)为科学基础，研究项目系统的演化规律及动力机制的管理理论。协同管理是研究如何使项目各参与单位协调一致而产生各单位单独行动所无法比拟的作用，也即“1+1>2”的效用。从上可知，自组织管理其实包括协同管理。因为协同管理的特殊性，在此单独讨论。

　　自组织管理。Sven Bertelsen指出高度复杂系统不能仅由正式管理方法来处理，而宜采用高度自由的自组织管理。F. Jolivet和C. Navarre则开始研究将大型工程中的自组织管理作为新的管理形式来进行研究。项目复杂性的增加来源于个人层次的自相关和群体层次的自组织。要对复杂项目进行管理就必须对项目中的自组织规律具有深刻的认识和妥善的运用。F. Jolivet通过研究指出传统项目管理和运用自组织理念的新式项目管理的区别，并制定了自组织管理的17条“超规则”(即普遍适用的规则)。

　　协同管理。协同管理一直都是项目管理研究领域的热点话题，研究成果比上述的自组织管理要多。协同管理研究的对象是参与项目建设的各主体，研究内容包括协同的理念、方法和工具等。其中协同管理的工具随着计算机技术的发展，功能越来越强大。协同工作随着信息和网络技术的发展，成为项目管理研究领域的热点话题。美国Thomas W.Malone 教授在美国科学基金的资助下，于1988年提出了基于人机交互的协同理论，主要从信息流程的角度出发研究协同，影响较大。美国M I T的Feniosky Pe–a-More等研究了基于现代计算机技术的建设项目管理的多设备协同工作和实时分析系统。C. J. Anumba提出了将协同设计系统应用于项目的设计建造中。在我国，何曙光，章胜平开发应用于大型基础设施建设项目的协同工作软件。这些研究基于协同理论和理念，充分利用信息和网络技术来实现协同工作，但都是基于技术角度，涉及管理理念和管理方法的较少。

　　目标协同。William J. Rasdorf提出工程项目成本控制和工期控制可以进行协同，并且给出了采集工程项目工期和成本数据的模型方法。A. J. G. Babu提出了工程项目三大目标协同优化的模型。Do Ba Khang等对这个模型在实际工程项目管理中的应用做了案例分析。王健等建立了项目建设阶段中工期—成本—质量综合均衡优化模型。吴绍艳运用微粒群算法求解工程项目工期、质量、费用和资源最佳协同优化方案。这些目标协同研究多数集中在项目的三大目标，对于项目的其他目标研究得则不多。

　　组织协同。Feniosky Pe–a-Mora和Tadatsugu Tamaki[40]对各种项目管理模式中的协同因素进行了研究，并对各模式下的协同程度进行了比较，指出不同的项目管理模式对其提出的协作谈判方法的影响不同，进而对项目管理模式对项目协同程度的影响做了定量研究，指出设计/建造模式是项目参与方潜在冲突最少的一种采购模式。Min-Yuan Cheng对建设项目中的组织结构进行了研究，提出了一个评价项目内部协同程度的模型，并根据这个模型来评价项目组织结构的效率从而指导项目组织结构的优化选择。Eddie W. L. Cheng等则从合作(Partnering)管理的角度出发，总结了工程项目管理中合作管理的一般过程和这个过程中每个步骤的相关成功因素，为合作管理的成功实施指明了方向。

　　资源协同。资源协同研究主要集中在企业资源和网络资源上，对项目资源研究不多。L. J. Alston和W. Gillespie运用交易成本理论分析企业的资源协同活动。ThomasW. Malone和Kevin Crowston认为，多项动如果要共享有限的资源，那么就需要资源的优化配置来协调不同活动之间的相互依赖性。G. Edwin和M. T. Cox运用成本—效益方法来决定在资源有限的情况下某项活动是否一定需要某资源，或是否可通过改变目标而不再需要该资源，并最后对该方法进行了实证研究。韩伯棠等从核心竞争力与企业广义资源的协同关系的角度，在理论层面上探讨了企业资源的协同问题，分析了企业核心竞争力和资源协同之间的关系，以及资源协同的实现途径。

　　大型复杂工程项目正在不断地涌现，而传统工程项目管理在应对这些项目时的不足日益明显。在此种情况下，国内外项目管理及其相近领域的专家从自组织管理和协同管理(协同工作、目标协同、组织协同和资源协同)等方面提出了新的理论和方法，但尚未形成一套系统的研究理论体系，这应是未来研究的重点突破方向。此外，针对大型复杂工程项目的管理，还需要借鉴其他学科的理论，特别是借鉴利益相关者理论来解决项目中各利益相关者的利益管理问题。

　　三峡项目自组织实践

　　作为一个做水利自动化与信息化集成系统的公司，在集成的过程中，会遇到许许多多的技术上的难题——计算机硬件设备在野外运行不稳定、室外高带宽高可用性高性价比的通信方式难得选择、外部环境监测的监控设备电源得不到保障、重雷区设备经常被打坏……因而在选择项目经理时，会与其它的行业有些区别。正是在此背景下，三峡自动测报系统项目复杂性管理进行研究很有必要。

　　一般来说，组织是指系统内的有序结构或这种有序结构的形成过程。从组织的进化形式来看，可以把它分为两类：他组织和自组织。如果一个系统靠外部指令而形成组织，就是他组织;如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调地自动地形成有序结构，就是自组织。

　　在三峡项目，这里的某种规则就是责任或使命，即目标内化。勘测、设计、工程技术、采购、财务、施工人员各自明确各自相应位置上的责任，每个人将自己的成长和发展与公司的发展紧密联系。公司在利益分配上工资占比高，在不同岗位有不同的分配方法，并且最终与工作量紧密挂钩。每个人的工作量不再是固定的，和能力、体力、技巧挂钩。相互间者有一种支持关系，同时，也有相应的竞争，所以，每个人都主动积极地工作、配合。相互配合支持的基础是信息技术，每个人了解项目的进充细节，每个人责任点和目标。每一个项目都涉及到众多的任务、资源、分配、时间、花费等，这就需要计算机的辅助，帮助每个人跟踪与已相关项目的细节。图形和表格的方式可以将任务、工期、开始结束时间以及资源分配情况十分直观的表现出来。

　　三峡项目协同实践

　　目标协同，就是建立三者平衡模型。完成项目必须完全符合项目管理中的质量、进度和成本的制约。三者间即是对立的，同时，也是相互关联的。在项目实践中，我们提出一套质量标准，该质量标准通过培训形成自觉意识。即质量控制不再需要外部约束，质量不达标会形成新的成本，通过牺牲质量节约的成本、提高的进度，就会被返工等成本制约。同样，进度与成本、质量，也相互制约，对于负偏离的权重较高，正偏离的权重相应减少，从而形成一种质量、成本的动态平衡。

　　组织协同。组织是通过一系列指令完成预定目标的组合，也是工作流程。这里关键是信息的传达和沟通。让每个人知道当前工作所处的状态及与预定目标的差距，也知道修正差距的手段和方法。这样，每个人不用其它人进行命令就会主动参与。同时作为一个组织，分设不能的功能单元，单元间相互支持与配合，完成一个个目标。

　　资源协同。这就要求资源提供方能及时地了解项目各阶段需要的资源，及资源使用方了解整体资源使用情况，及时进行相互协同。

　　所以，协同的基础就是信息的充分共享和责任意识的培养，业务素养的养成。

　　一个水利自动测报集成的项目小组一般定义在8~10个人为最佳，这些人具有互补的技能，对集成任务有着共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。互补技能包括人际技能、解决水利自动化与信息化问题和决策的技能，在技术和功能应用方面有着自己的专长，比喻有的人在处理硬件设备上有着较好的功底、有的人在通信与网络方面十分在行等。对集成任务和绩效目标做出承诺，项目经理要将绩效分配成不同的单元，而管理层通过公司绩效需求所定义的界限和范围来指明方向，团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标，其具体的绩效目标有助于团队跟踪进步。团队成员要采用共同的方法，成员间有着社会的契约与他们的目的相关联并指导如何一起工作，项目经理要参照信息化的目的和目标及客户的意见不断的调整这个方法。项目经理要求调节这些专家团队的成员彼此负责，让实现团队的、绩效目标和方法的过程中，团队成员形成默契的配合，彼此彼此承诺和信任。

　　四、项目管理心得

　　自动测报系统99个遥测站，历时27月完成，对我们来说是项目管理能力的一次挑战，虽说项目难度大，但在运用项目管理知识，采用矩阵管理组织，通过建立样板站点，培养基础实施人员，加强信息沟通。通过自治组织、协同工作，实现进度自动控制，有效调动生产、采购、实施各环节，以人为中心，组建团队，建立平行实施小组，实行内部竞赛，不但顺利按期完成任务，而且成本得到有效 控制。