首先，将三个层面的背景清晰梳理，以便于对问题的根结做出综合的判断。

　　不妨拟设常见的架构背景：产品、运营、视觉三个方面的跨部门合作; 各个部门中的团队考核标准不同，晋升机制不同，团队氛围不同; 各个部门中团队，前期没有进行过磨合，并且供职于不同领域的产品;。这是上述隐形KPI中相对来讲最重要的一环。

　　项目背景拟为:产品上线初期的快速迭代优化状态;竞争市场相对激烈。

　　产品背景为社区产品，依据线上情况及其需求变动，及时做出产品动作;采取产品负责制，简单说就是产品部门掌握决策权，并对产品最终负责。

　　重点分析一下隐形KPI中架构背景所导致的实际问题，首先，架构背景不同导致团队之间的思维模式及个人愿景不同，架构没有可塑性，其次，不同的思维模式及个人愿景导致合作过程中的细节及方向分歧，再次，这种分歧又导致合作过程中的过度讨论及经历消耗以及最终决策权的实施，再次，在消耗精力的讨论过程中，反复由产品实施最终决策权导致产品负责制的外在表现更强，即产品强势，最后，产品强势导致其他非产品团队成员的工作归属感减弱。

　　如何很好的解决这些问题是隐形KPI的关键之处，在架构背景不同的前提下，可以利用项目宣讲，团队洗脑的方式尝试统一思维模式，但是能够真正战胜不同架构背景的可能性不大。

　　针对上述问题拟定两种解决方案参考探讨一下优劣。

　　NO.1 首先，制定明确的需求确认过程，三方或N方共同确认，由产品方面组织，说服各方，正正规规的抹平分歧，降低产品强势的感觉;而后，制定明确的流程控制策略，明确各个环节的时间节点和责任人，并跟踪各节点，控制流程进度，拉平产品部门与其他部门的地位，克服产品部门的封闭感，即侧重法制。

　　该方案的风险在于，对抗“产品强势”而做出的流程设计，导致合作过程中的需求确认更加严谨、分歧讨论更加频繁、进度控制更加流程化，即“死板的需求、无谓的讨论、机械的流程”。　分歧讨论的频繁发生导致各参与成员逐渐形成逃避分歧的行为惯性，或者导致各个参与成员在无谓的细节中浪费大量时间，进度控制流程化导致任务质量与时间节点之间的矛盾更加突出。“死板的需求、无谓的讨论、机械的流程”，导致各个团队之间的合作关系比较机械，即将合作过程中的社会规范变为市场规范。对靠谱的合作人，可以因为更高的质量，而放宽时间进度。现在，时间进度的死板与分歧讨论的挫折感，让大家都开始不自觉的规避违背流程的事情发生。最终，冰冷的市场规范与无谓的时间浪费，导致迭代速度下降、产品决策效率降低，影响产品健康度。

　　该种方案适用于各方团队对产品或需求把握能力基本靠谱，即，具有说服他人或被他人说服的基本前提。另外，产品发展趋于稳定。稳定的市场份额、用户群、竞品情况，决定了产品已经不需要频繁的大动作，正常的优化速度已经保证产品可以正常存活。

　　NO.2首先，在沟通过程中，产品团队与其他团队的核心人员建立社会规范，让产品与其他环节的重要角色成为好基友，再次，避开无法统一的思维模式和个人愿景，而尝试统一团队之间的近期目标，以保证近期步调基本一致，最后，好基友之间在工作过程中产品细节与方向分歧，仍然实施产品负责制，但基友的关系保证了受挫方的感情基础不动摇，即侧重人制。

　　该种方案的风险在于，人制过程，需要实施者有更完整的“情感应对”经验，实施起来很复杂，需要潜移默化的搞之。另外，虽然保证了效率和速度，放弃的则是制度化的工作沉淀和规范，不适宜大规模的项目团队或产品。没有制度和流程，导致多数细节无法回溯和落实责任人，对于隐形KPI无法稳定控制和把握，则要求无制度无流程的社会规范，发挥更大的作用。

　　该种方案适用于产品需要快速迭代、扛得住激烈的竞争环境，从而要求项目团队效率及质量优先，其他方面次之。产品团队规模较小，各环节间的沟通及配合复杂度在可控范围内。

　　产品KPI的介入时机和制定方式对产品有重要的影响， 在产品发展阶段，项目流程 “顺利、稳定、严谨”的愿景，也很有可能是另一种隐性KPI，如同PV/UV一样，默默的在工作过程中影响着执行人的思维，从而映射到产品发展本身。　所以，在解决问题的时候，不能只冲着问题表面去解决，仍然要综合“三大背景”，周全考虑，才能降低风险，解析出最优方法。