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外企与中国企业的特点比较 [发表于 2014/8/8]

状态开放帖 浏览量 963

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外企与中国企业的特点比较 WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。《中国现代化报告2005》中说：“2002年中国现代化的水平相当于美国1892年的水平。一个只有一、二十年市场经济土壤根基国家成长起来的企业，与有着几百年市场经济土壤根基的企业相比，不容置疑，我们有许多差距，别人有许多宝贵的经验值得学习。中国企业完全可以在 “模仿、学习、消化、借鉴、改良、创新中实现“后发优势”。　在向外企学习之前，我们先了解一下外企的基本特点。我们所说的外企是指欧美日等发达国家的企业。外企伴随着中国对外开放进中国，由于各级政府对吸引外资极为重视，并作为衡量官员政绩的标准之一，中国已成为吸引外资的热土。外企从进入中国那一天起，就享受超国民待遇，如税收优惠、土地优惠等，再加之以前自身的积累，资本、技术、经营管理优势明显。外企从早期在中国市场上摸着石头过河，到完成中国市场的战略布局，再到战略进攻，一步一个脚印，走得踏实、稳健。　　外企与民营、国企相比有以下特点：　　①有成熟的经营理念。外企没有中国人那么多聪明的点子，但总体上遵守法律、讲诚信、做事直率。外企很重视打造自己的经营理念，外企对加盟员工筛选的一条重要标准是文化认同，员工进入后又会向他们传播企业文化。在具体的经营理念方面，外企市场布局、投资决策、人才决策、制度决策不依靠自己的聪明脑袋，而是调查研究。外企对人才重视，并将人才作为人力资本，坚持顾客至上的价值导向。　　②治理结构相对完善。外企产权明晰，所有权与经营权较好地分离，职业经理人团队成熟。在组织制度安排上，决策权、执行权、监督权三权分离，股东会、董事会、监事会能各司其职，权力形成制约，治理结构相对完善。　　③发展目标明确。既有短期目标，又有远景规划。在发展思路上十分注重战略思维。比如外企在投资战略上，既注重长远发展又致力于自己的专业化、精耕细作地开拓市场，甚至于亏钱投入以取得自己所需要的市场份额，从而保障长远的市场利益。　　④人力资源管理规范。外企根据战略目标设立组织机构，确定岗位及编制，明确岗位职责，确定岗位所需要具备的专业知识、经验基础、技能等标准，并按照这个标准招聘人才。用人讲学历、凭能力，靠竞争上岗。对人才培训舍得投入，人才培训的开支甚至超过员工薪酬，每一位员工均能独挡一面。根据岗位标准及岗位价值判断设定薪酬分配方法。企业家、职业经理人、技术作为一种与资本一样的投入要素，获得企业剩余索取权。　　⑤制度健全，流程规范。员工处于分工的结构化模块之中，企业内部鼓励竞争和创新，讲事实、重数据。在决策机制上，外企在重大决策时一般很谨慎，从决策的主体、决策的方法、决策的工具、决策的程序、决策的执行看，有一套成熟的体系。而且决策与执行相分离，能独立决策，是真正意义上的独立法人。在经营管理方法上，擅长模型与工具的应用。采用理性分析，一切要靠数据、案例、场景、顾客的反馈说话，但由于外企过于结构化的经营管理模式，把人当作螺丝钉，员工的全面发展受到限制。　　⑥工作作风严谨。外企做事认真、细致，严格按照标准。由于职责分工明确，相互之间难于推诿。　　外企相比中国企业资金足、人才多、技术强。但外企面临的最大困惑是文化的兼容性问题。文化价值理念的中西方对接是一个漫长的过程，不是外企在短期能解决的问题。将欧美文化移植到中国并管理中国人，外企始终遇到水土不服的难题。外企在研发、生产、销售、财务等管理方面紧紧有条，但在对中国人的管理方面仍然没有能抓住中国人性的特点，人才的过度流动仍然是一个问题。　　外企对中国文化了解不够还表现为对政府行为、政策走向的判断屡屡错误，对消费者心态把握也常常判断失误。如安利传销模式在中国的推广就遇到了很大政策阻力，1998年，中国政府宣布直销和传销为非法，安利中国业务首当其冲受到致命的一击。安利曾经在中国推行“顾客消费不满意可以退货”政策，但在中国遇到了大量产品用完，空瓶子寄回要求退货的尴尬局面。　　外企社会关系少、网络资源稀缺，虽然在快速消费品等竞争充分的市场上游刃有余，但在工业品市场，由于人脉不够，常常会出现拥有“飞机大炮”实力的外企在中国市场上却打不过只有“米粒步枪”的民企。更多精彩文章与培训信息尽在成、都、大、势、管、理、顾、问、公、司、官、网、或、微、信。　　系统化管理使组织保持高度的稳定性，不会由于一个棋子的违规而全盘皆输，由于有一套系统化的游戏规则，另外一个棋子换上之后，他能快速进入角色。外企人才流动频率也不低，但工作仍然紧紧有条。外企要求员工在位时做好工作记录、保存各种相关商业信息，带好徒弟，走时做好交接，一切资源都保留在企业中，所以不会因为人的流失而使资源流失。外企的总经理经常换，但整个组织系统仍然不至于瘫痪；外企的领导人将权力一代一代相传，基业却能常青。中国有企业却不行，缺少系统化的章法，一个棋子走错，全盘皆输；走了一个领导，整个工作立即瘫痪；所在的工作展开都依靠不按游戏规则办事的人去执行，资源、信息掌握于员工个人手中，这些员工一旦离开，将影响整个组织的稳定性。　　我们以营销为例，外企的营销人员，有专门收集客户信息的，有专门评估客户资信的、有专门制作标书的、有专门商务谈判的、有专门收集客户反馈信息的、有专门进行客户调查与沟通的，外企采用这种分段营销的方法，使整个客户资源不会被某一个员工所控制。而中国的企业则不同，营销经理控制着客户资源，与企业讨价还价，营销经理一走，立即将客户资源带走。　　我们"请"一个能人，不应该是指望他能够"以一当十"、能够"点石成金"、能够"化腐朽为神奇"，我们需要他做的，是发挥他们在各自领域的专业优势，帮助我们建立、完善一套适合本企业的管理系统。这套系统，可以帮助企业走更远的路，爬更高的山。我们耳熟能详的那些百年外企，其企业最有价值的部分其实并不是作为个体的员工，而是历经磨难、逐步成型的管理系统，以及能够不断引领市场变革的思维方法。总之，中国企业可向外企学习的地方确实很多，其它如经营理念、治理结构、用人等均值得学习借鉴。
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楼主

dashi33

职务无
军衔上士
来自四川省
发帖 148篇
注册 2014/7/29
PM币 361
经验 472点

Re：外企与中国企业的特点比较 [回复于 2014/8/8] [回复] [引用]
说的好，学习了

1楼

mzy7788414

职务无
军衔三等兵
来自湖北省
发帖 6篇
注册 2014/8/8
PM币 2
经验 15点

Re：外企与中国企业的特点比较 [回复于 2014/8/9] [回复] [引用]
学习了

2楼

batfscm

职务无
军衔无军衔
来自广东省
发帖 1篇
注册 2014/8/9
PM币 24
经验

Re：外企与中国企业的特点比较 [回复于 2014/8/16] [回复] [引用]
每个人都有自己的工作方法和习惯，每个人都有自己对于项目的理解。这些不同点会引发争论，甚至是冲突。团

3楼

owlcjy

职务无
军衔下士
来自浙江省
发帖 83篇
注册 2014/8/11
PM币 173
经验 240点

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