在这《解密港铁》专题系列的前五篇文章中，我们探索了“港铁”如何管理地铁建设项目，分析它们管理项目范围、成本、工期、和质量等的机制。同时我们提出了成功管理项目的五项基本原则：流程、计划、控制、沟通、和信息化，又称之为“理念圆环”，用它来解读国际先进的企业项目管理秘密，相信值得中国轨道界参考和借鉴。
本篇以实际案例作为这专题系列的结尾篇，简述“上海地铁”在推进建设项目管理业务全面提升的进程中，坚持以流程为侧重点的信息化策略，先抓住流程的关键，并据此设计具有针对性的“建管平台”，把规范化的计划、控制、和沟通工作落到实处，为上海地铁实现大规模建设提供了重要的支撑和保障。

战略取胜 - 提升项目管理水平
上海市政府为应对世博会期间的短期客运需求，以及迈向国际大都会的长远交通需要，决定投入庞大资源建设城市轨道交通网络。按上海地铁2005年编制的建设规划，网络目前已建成12条线、运营里程420多公里，至2012年将形成网络规模约567公里，是国内总里数最长的地铁系统。按2010年编制的新一轮规划，建设项目在2010-2020年期间共13项，线路总长合计约310公里。届时上海城市轨道交通网络总规模将有望达到约877公里。这样的建设规模、投入强度、推进速度，在国内外地铁建设史上都是空前的。

作为建设方的上海申通地铁集团有限公司 (简称“上海地铁”)，任务艰巨、考验严峻，工程管理的难度和复杂性可想而知。要打胜这场硬仗，上海地铁领导人早在2005年就已经把建设项目管理作为集团发展的重要战略，考虑的已不仅仅是基础工作层面的事。经过上海地铁的谨慎评比，同时也看中我们拥有与“港铁”类似的合作经验，最终选择了宝智坚思管理咨询公司(简称“宝智”)作为合作伙伴，为其提供企业项目流程管理咨询服务，并负责实施建设项目管理信息平台(简称“建管平台”)。

我们于2005年底开展与上海地铁领导层的沟通，从战略层面分析了企业内部的优势、劣势和外部的机会和威胁，得出的战略目标，简单来说是(见图1)：通过建设项目管理流程化与信息化的相互结合，充分发挥资源丰厚的优势，有效克服管理薄弱的劣势，把握利用破旧立新的机会、彻底化解事故隐患的威胁，推进上海地铁建设更好更快地发展。

流程制定 - “项目管理流程”白皮书
按照“先理后管”的策略，在2006年中便正式展开上海地铁企业项目流程管理咨询工作，第一阶段的交付成果最主要是制定一套完整的、规范的地铁建设项目管理核心流程 (简称“白皮书”)，包括泳道式流程图、责任矩阵图和流程步骤说明等。白皮书得到上海地铁的充分肯定，最终经审议通过，并以此作为项目管理信息化方案的关键依据。

上海地铁领导人清楚表明期望的企业项目管理能力提升是跨越式的进步、系统化的改造和创造性的思维。本次流程管理的咨询工作重点在拟订新的业务流程方案，并下决心实现项目管理业务流程的持续变革。白皮书的流程希望能有一定的创新性、先进性和高度性，而并非拘泥于现有流程的修修补补。

我们以一些国内外标杆企业(包括“港铁”)的做法作为流程制定的切入点，以此为基准与上海地铁进行比较、分析、判断，其核心是向业内或业外的最优企业学习。通过学习，企业重新思考和改进项目管理实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿+改良=创新的过程。

我们挑选白皮书流程的原则之一是关注相对复杂的，需要跨职能部门、跨单位组织协同的，和涉及重要审批的流程。按照上述原则，确定了上海地铁建设项目管理的核心流程(见图2)。

系统选型 - “宝智”Greata软件
当梳理好科学的制度、高效的流程后，下一步就是如何利用信息化手段将流程管好、落实的问题。经过长达近一年的系统选型、评估，最终宝智的“Greata”被上海地铁选定为实施建设项目管理的信息化支撑平台。从2007年起就指定上海轨道交通7号线项目为试点，进行建管平台的初步建设。基于7号线用户反馈的切实体会，和总结运作的实战经验，逐步优化调整所有细节，让建管平台更具有效性和易操作性。

从2008年起上海地铁建管平台推广到12、13号线，现已全部成功上线，系统顺利验收。近日已正式启动剩下的11号线南、10号线、5号线南、14号线和17号线的建管平台推广，实现申通集团建设项目管理全面流程化与信息化。

负责上海地铁系统选型的信息中心陈经理说：“Greata主要有三个方面(见图3)的优势打动了我们，一个是具有功能集中的应用模块，涵盖项目范围、进度、成本、合同和变更等重要数据及文件资料，全部集中在一个系统内；另一个就是刚柔并重的流程设置，Greata独有的“智讯卡”支持复杂而刚性、随需而柔性的建设项目管理流程控制逻辑；最后就是Greata在绩效管理的优势，满足着眼于项目关键绩效成果的集团高管和需要跟踪项目过程绩效的项目经理的多级需求，这些方面都是我们所需要的。”

变革过程 - 反复抓、抓反复
流程制定和系统选型虽然重要，但最令上海地铁挂心的不是流程图多么科学、软件多么先进，而是各个项目管理流程能真正在建管平台上跑起来，信息系统能真正用起来，把人改变过来，把项目管理水平提升起来。

实际上，建管平台不仅仅是一套软件系统，更包涵了多种全新的管理思路。所以建管平台的实施，从本质上来说是对上海地铁企业管理的一次变革。怎样才能蜕变成功呢？一句话：反复抓、抓反复。我们在实施建管平台的过程中，不要贪图一步到位，也不要期望一劳永逸；起点不要太高，避免一推下去就失败；同时要做好人们不执行的准备，考虑人们违反、抵触怎么办，有多次反复的思想准备。

我们很了解要真正达到项目管理能力的提升，就必须同步强化“人才、方法、技术”三个要素(见图4)，而其中要改变人的习惯是最重要但也最困难的。我们的对策是把流程化建管平台建立的过程当成训练人的过程，促使方法、技术的改变与人的改变形成三螺旋，相互结合和适应，最后慢慢稳定和达到更高水平。这样，上海地铁就有了一批训练有素、熟悉一套机制和模式的人才，项目管理就“靠谱”了。

提高水平 - 将秘密藏在系统里
在过去五年(2005-2010)，上海地铁经历了特大规模建设的阶段，也抓住时机从管理角度“强化内功”，引入国际先进的项目管理机制和模式。我们认为上海地铁的领导人具有远见卓识，没有仅仅考虑如何应付当前的建设任务，还不断思考企业的愿景和使命：怎样管理建设项目才是成功？还有没有更好的方法提高效率、减少错误？怎样把建设这几百公里地铁工程经验的管理精髓沉淀下来，成为企业发展的知识宝典？

就是有了追求卓越的态度，上海地铁一直坚持流程化建管平台的推进和持续改进，纵使过程中遇到不少困难和阻滞。据我们所知，上海地铁是国内首家这样全面地、深入地使用项目管理系统的地铁公司，反映了它们在企业管理上科学创新的领先地位，称得上是中国轨道界、甚至是国内其它行业的项目管理标杆企业。

上海地铁的建管平台并不是简单的软件，系统当中隐含着复杂的管理理念、流程制度等秘诀，使得这系统成为了上海地铁管理能力飞跃的“秘密武器”，当然不会给外界随便参观，只有与上海地铁有关的设计院、监理、承包商和供货商才能够用上。

我们从上海地铁集团建设事业部张部长的评价中，得知建管平台已经取得了良好的效果，企业项目管理水平得到明显提高，一些长期困扰的难题得到有效解决(本专题第一篇文章提到的五个难点)，简述如下：

专题总结 - 地铁建设管理的成功之道

作为地铁建设的领导人，如何可以快速掌握地铁建设管理的成功之道?大多数领导的答案是靠人来管。但地铁工程庞大而复杂，参与的人特别多，不可能寄望所有人都把事情管好，领导也不可能事事亲力亲为。我们的答案是遵循一个项目管理成功模式，又叫“理念圆环”(见图6)：逐步建立关于范围、工期、成本和质量等管理流程，然后通过有关的流程来管理计划的制定、控制的执行，沟通的落实，并充分利用信息化手段提高流程的效率。最重要是靠规范的流程来管理工程项目的具体事务，让领导能及时掌握工程建设的实际情况，为项目全局的目标做决策，也让领导更专注人员的全面协调和管理工作，为处理具体事务的运作排除人的障碍。

笔者明白对一些地铁建设管理单位来说，跨越式地提升项目工期管理水平，需要一定的时间，也有一定的难度。但若能借助信息化手段，加上套用适合自身的标杆流程，相信可以把这变革的时间缩短、难度降低。进一步解决方案可访问www.projectaims.com

宝智坚思--工程项目管理软件专家

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