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　　影响项目全局的因素是管理，而技术只影响局部。分析得出，问题主要来源于以下四个方面的原因之一：

　　1、组织方面出现问题;

　　2、对需求缺乏控制;

　　3、缺乏计划和控制;

　　4、项目执行方面与项目估算方面存在问题。

　　项目成功率低的深层次原因，主要是项目负责人的观念以及对项目管理方法的应用和理解。从项目管理的应用来看，项目管理人员更多的是从技术骨干中培养起来的，他们在项目的专业技术上堪称一流，但他们缺乏系统的项目管理知识和丰富的项目管理经验。

　　基于这一深层次原因，国际上逐渐提出了项目管理专业化发展的概念，认为项目管理应该有其自身的系统理论，项目管理从业人员应该具有专业化的项目管理知识。

　　最早是起源于80年代中期鲁布革工程的有效实施，使得项目经理负责制有效促进了项目经理职业化的发展。目前，在建筑工程领域已经培养了近80万项目经理,其中获得建设部资质的项目经理就有50万之多,一、二级项目经理有15万多人，这是我国工程项目经理职业化发展的最好写照。在其他行业领域，项目经理的职业化发展也逐渐提出，国防及IT领域中项目管理的应用与扩展，促进了该行业项目经理的职业化发展，从而带动了我国项目经理职业化应用领域的有效发展。

　　成为一个合格的项目经理，首先需要具备良好的职业道德、项目管理的知识和经验、系统的思维能力、综合的管理及决策能力(计划组织指挥协调与控制等)、创新能力。其次，学习、实践与通过专业资质认证是项目经理职业化发展的必经之路。学习是成为职业项目经理的核心基础，而实践则是成为职业项目经理的立业之本。深入持久的项目管理实践是项目经理成长必不可少的重要环节，取得资格认证是成为职业项目经理的专业证明。专业权威机构的项目经理认证对于走向职业项目经理的道路将起到促进作用。各种项目管理专业资质认证将给职业项目经理提供一份其从事项目管理的知识、经验和能力的综合证明，同时也是项目经理从事项目管理工作的资质认可证明。

　　项目管理是一种对项目从论证、立项、筹资、计划、组织、实施、控制到运营的一套系统管理方法。是通过一个临时性的专门组织，对项目进行有效的计划、组织、指导和控制，以实现对项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。组织通过实施项目管理可以实现：

　　1、组织的灵活性

　　(即项目)的管理模式，可把项目本身作为一个组织单元，打破传统固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要，适时地配备来自不同职能部门的工作人员来组成项目成员，使组织具有较大的灵活性。

　　2、管理责任的分散

　　按项目进行管理，可把企业的管理责任分散为由各项目经理对具体项目的管理负责。此外，各项目经理可以在项目分解的过程中，将管理责任细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督和企业整体目标的实现。项目管理者联盟

　　3、实现以目标为导向解决问题过程

　　企业负责人根据项目实施目标和情况来考核项目经理，而项目经理则只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果。项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。

　　4、个人发展与组织发展有效结合

　　企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展，传统的职能模式使人们追

　　求的是数量有限的职能部门经理，而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间，员工责任的界定可以从小项目开始，员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理，有利于员工发展为综合性的管理人才。

　　5、有利于对复杂问题的集中攻关

　　企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证问题解决方案的质量和接受的可能性。