二、项目进度管理和监理的难点与风险

　　项目进度管理和监理的难点与风险主要集中在以下几方面：
　　1. 变更和范围定义往往不明确，项目经理对客户提出的变更疲于奔命，顾此忘彼。监理人员对进度无法控制感到着急，忙于进行变更处理，陷于不断协调各方的泥潭中。
　　2. 项目计划的可行性不高、无工作分解或工作分解不适当。分解后的工作没有很好地落实责任人，项目组织管理不力。监理人员往往把精力集中在计划的可行性分析、工作分解的检查和责任人落实的书面形式上，而对实际的组织实施情况和项目管理行为的监理力度不够。
　　3. 合作方多，难以协调，项目经理把太多的时间用于与各方进行协调，其中有许多是没有必要的，而忽略了针对项目小组的组织、协调和控制。监理人员的态度是“是不关己，高高挂起”，没有认识到自己所处的角色，利用自己的身份提出监理意见，协调各方的关系。结果呢?或许项目在预算之内按期完成了，但代价却是质量的降低。
　　4. 进度要求快。一方面项目要求的工期短、任务重，另外一方面不断有突发事件出现，例如业主要求加快建设速度、项目资源被挪用、出现技术难题等。在这些情况下，项目经理采取怎样管理措施、监理人员如何进行有效监理，是项目按时完成的基础。
　　5. 根据以往的经验对任务量估计不足，或者对任务的难度认识不够，对将要进行的工作准备不充分或根本没有准备，以至于在实际工作中碰到问题后，难以及时给出解决方法，造成延误工期。例如，在HP-UX上安装Domino系统，实施人员认为自己对UNIX系统很熟悉或者觉得在其它的UNIX系统中也安装过，根本就不在话下，一、二个钟头以内就可以完成的工作。可是他们忽略了在HP-UX上安装Domino系统前必须修改HP-UX系统内核参数这个前提，结果可想而知。安装后的系统无法正常启动，无法找不到原因，这时越着急，越难以控制局面，形成恶性循环。

　　以上诸多问题，如不加以妥善解决，工程项目就难以在预定的时间内保质、保量地全满完成。 　　
　　三、项目进度管理与监理的对策

　　项目是在实施人员的行动中一点点的完成的。在项目实施过程中，每个参与人员都会根据分配给自己的任务去指导自己的工作行为，而行为的背后是时间的概念。在谈到工作行为时，一般会涉及到几个方面的问题：行为的主和次，某个行为该不该出现，这些行为的先后等，所有这些都体现着与时间的关系。时间管理是每一个项目经理、项目实施人员和监理人员共同面临的问题。如果这些人员对时间的管理都非常正确、高效，项目的进度显然也就能够有足够的保证。本文针对IT工程进度控制难点和风险，站在对时间进行有效管理的角度提出对策,给出一个逐步改进的框架和方法。

　　1. 项目进度变化很大，不代表做计划没有意义。计划根据项目的实际情况和以往项目及经验，确定工作的范围，内容和进度安排。如果在具体的执行阶段出现问题，可以根据历史资料数据，做差异分析，得出结论。为以后的项目实施，提供宝贵的参考资料。这实际上也是知识管理的所必须的。
　　对于IT项目的进度计划，一般强调的是计划、是实施过程的安排，并以甘特图、人员的配置计划表格等形式表现出来。项目经理在计划的指导下安排工作，在管理控制过程中，注重工作的效率和个自的职责。监理人员重点对计划进行审核，并提出改进意见。在监理过程中应注重三方面的问题：第一，进度计划制定是否有根据?第二，是否有强有力的进度控制措施?第三，进度计划本身对项目是必要的，但毕竟需要人去控制。不要刻意强调计划，其实变化也应该是在计划之列，这样的计划才是比较完整的。
　　这样的项目管理和监理方式在一定的情况下，可以帮助我们不失时机地解决一些问题，对于规模不大、外部环境变化较少的项目进行进度控制是比较有效的。

　　2. 可是，我们的项目面临着多变的外部环境，各种突发事件层出不穷，我们的项目人员，特别是项目经理工作负荷大，频于应付。所以仅有一个完整的计划、事先做好准备并采取上述的监理方式无法完全规避项目的进度控制风险。
　　更进一步，我们上升到文化变革的角度来探讨这个问题。在工作中，我们要提倡的价值观是提高效能--做正确的事，而不仅仅提高效率--正确的做事。就是要分清工作的主次—哪些工作应该有由目经理来做，哪些工作可以交给其他人员来做，哪些工作需要资深人员来完成，哪些工作由一般人员做就行。项目经理、资深人员应该做工作价值大的事情，工作价值的大小用项目的价值观来衡量，对项目完成影响大的事情，工作价值大，反之工作价值小。工作价值大的多花时间，工作价值小的少花时间。因此工作价值和时间价值等效的问题摆在我们的面前，这是分清工作主次的核心。每个层面的时间价值必须与这个层面的工作价值结合起来。
　　另外一点是工作的先后问题，我们的工期紧、任务急，因此对于时间紧迫的工作任务要抓紧去做。项目经理和监理要注重两个方面的问题：工作行为的主次和工作行为的先后问题。每个人的工作行为都要占用时间，因此我们把时间管理问题提高到一个比较高的层次来认识。
　　监理人员应当注重对项目经理的时间管理是否合理、有效进行监督。只有项目经理做得好，项目才有成功的基础。但是，项目经理仅管好自己的时间还不行，还要掌握授权的技巧，要把一些工作价值不大的工作授权给下属去办。应当明白，管理是通过别人的手达到组织目标。项目经理是一个过程转化者，他要把目标转化为结果，把资源转化为成果，怎么转化呢?他是通过部下去完成，是通过计划、组织、协调、控制他的部下、周边的兄弟项目组和业主的有关人员来实现这个目的。 　　3. 如果我们的项目人员、监理人员能够按照上述的方式去做，就可以解决大多数的难题，对工作的安排和监理也会比较合理、有效。但是我们还要继续努力。
　　首先，在进度(时间)的管理、监理上，我们强调要超越时空。“今天”要抽出相当的时间来准备“明天”的事情，因为成功的机遇只留给有准备的人。在安装Domino的例子中，若提前向莲花公司的技术支持人员做一些咨询，看看相关的文档，把安装步骤写下来，就不会造成安装时的被动局面。
　　其次，强调以人为本，监理应注意项目经理的时间分配问题，项目经理应当花费相当的时间在对项目组人员的管理上，花费在对部下指导、激励、团队的建设、项目协调、控制上，强化小组成员以项目为荣，以项目为目标，共同提高团队的士气。目前这是项目经理的薄弱环节，监理常常忽略这个问题。
　　最后，强调系统的行为，而不是个人的行为。我们面对的问题是一个复杂而多变的系统，只有项目经理一个人把时间管理好是无法解决这些问题的。因此，应对每个人的行为进行有效的监理，重点是项目经理和资深人员。
　　4. 那么怎样对时间进行有效的管理和监理呢?人们对时间的观念是抽象、模糊的，就是这样一个模糊、抽象的时间问题会决定着项目的成败，决定着项目经理工作的成效的大小，决定着监理工作的到位与否。要把一个模糊、抽象的时间进行管理，进行监理，比较有效的方法是进行具体化操作，即把每一项具体的工作与时间关联起来，以便于我们的分析，分清主次和先后。
　　第Ⅰ象限列出的是重要的、急迫的任务，主要是限期完成的任务、突发的事件、脱期的工作或会议等，这里的工作必须抓紧时间完成。如果第Ⅰ象限列出的任务很多，说明项目的进度难以得到有效控制，说明我们的规划或时间管理没有做好。因为对于多数突发事件来说，实际上是能够预计到的，是可以通过计划和提前做准备来规避的。对于脱期的工作更不用说，规划和准备没有做好或者根本就没有做。应当通过合理的措施，将部分第Ⅰ象限的任务放到第Ⅱ象限中去，并按安排人员进行处理。
　　第Ⅱ象限列出的是重要的但不急的任务，例如各种准备工作、规划、重大的预防措施、对人员的培训等。虽然不急，但是很重要，要重点去做，这样才能避免工作脱期或突发事件不断出现的问题。
　　第Ⅲ象限列出的是不重要且不急的任务，一般是公司不重要的日常事物、需要拨出或接听的电话、现场整理、不必要的应酬等琐碎的事情。价值不大，尽量不花或少花时间，项目经理可以授权部下来完成。
　　第Ⅳ象限列出的是不重要但很急的任务，例如，别的项目组需要提供某些文档、公司的人事部要对项目组中试用期的员工进行考核、别的项目需要救火等等。这里的任务最具迷惑性，常常干扰正常的工作秩序，因为人们往往把急迫的事情当成重要的事情。而这里的事情可能是对别人很重要，而对自己却价值不大。这时候就要进行综合平衡，尽量少花费时间。监理也要根据整个项目的实际情况做好平衡，提出正确的监理意见。
　　项目经理和项目组成员可以采用相同的方式对自己的时间进行有效管理。