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浅谈施工企业项目成本的动态管理 [发表于 2006/2/17]

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施工企业项目成本管理是企业管理中的重要环节，是企业获取经济效益的源泉，与施工企业的生存有着休戚相关的联系，因此，作为大型国营施工企业，必须抓好项目成本管理，加强项目成本管理力度，这也是我们广东公司近几年来在激烈的市场竞争中处于不败之地的重要法宝之一。　　我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。　　一、事前控制阶段　　1、健全组织机构，明确岗位责任　　组成由公司-项目部的组织领导体系，公司总经理对公司总成本负责，总经济师和总会计师对总经理负责，下设项目成本考核领导小组负责项目成本管理的具体事项，对总经济师和总会计师负责，商务合约部负责项目成本管理，对总经济师负责。明确项目经理是项目成本管理的第一责任人，并且从去年开始在5000万元以上的项目设置商务经理，由其在项目成本管理上对项目经理负责。并由公司相关部室人员组成由商务合约部牵头的项目成本考核小组每月对项目成本进行分析，以加强对项目成本核算的领导和监督。　　建立各级项目成本管理体系和责任制。首先是明确总经济师是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。其次明确公司项目成本领导小组负责研究和制定项目管理、成本核算的有关政策，对项目部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目部上报的成本分析和成本台帐报表进行分析、整理和审查，负责对项目部人员进行业务指导和技能培训；再就是明确各项目经理部应建立自己的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，根据与公司签订的项目经济技术管理责任制，将成本责任目标分解到每个项目管理人员，建立成本核算岗位责任制，规定项目部成员在成本核算中的义务、职责权限、应承担的责任以及项目部内部分配方案和考核奖罚的办法，每月定期召开成本分析会，找出项目成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，严格进行考核、奖罚。　　2、工程项目成本管理办法　　为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，2001年我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目，取得应得的利润，提高企业经济效益。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，以达到预期目标。　　3、建立项目合同交底制度　　每个项目开工前或开工初期，由公司商务合约部牵头，组织材料部、设备部、营销部、技术部以及法律事务部等相关业务部门，针对每个项目的投标情况、协议书签订、与业主各方面的关系和人员以及工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。　　4、项目部必须编制制造成本报告　　编制制造成本报告能使公司和项目部对工程项目的成本情况有一个清楚的认识，项目究竟是盈是亏，盈利点在何处，什么地方将出现亏损，可采取什么措施扭亏为盈，只有通过编制制造成本才能做到心中有数。　　二、事中控制阶段　　1、确定目标成本　　制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。　　2、生产要素的控制　　生产要素是构成项目成本最重要的因素。　　2.1人工费的控制人工费约占工程造价的10%-15%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用。对于通过招标确定的劳务价格，一定要严格按照合同价格和完成合同价格工作内容进行结算，严格控制数量。　　对于在合同工作内的用工，实施扣款制度，即安排的合同工作内容在规定限期未完成，则由我司另行安排他人完成，所用工数按每个工60元-80元进行扣款。　　对于超出合同以外的零星用工，要严格零星用工的签认手续，界定零星用工的签认权限。公司规定必须“先判后干”，既用工前由工长填写零星用工申请表，要注明估计用工数或估计工程量（前者计时工，后者计量工），计时工和计量工的单价必须在申请表中明确，经项目经理签字后方可执行，项目商务经理（或预算员）要进行审核与把关；严禁“先干后判”，对于先用后报或无用工申请的一律不予结算。　　另外，对人工费的结算程序和时效性上也有明确规定：结算时由施工班组先报结算，由项目再分级审核制；由工长开任务单月结制等等，同时项目部必须建立人工费结算台帐。　　2.2材料费的控制　　材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，应该从以下几个方面进行控制：　　①材料价格的控制　　主要材料价格采用招标的方式确定。我公司从2001年实行项目制造成本全额承包以来，材料采购招标管理日趋完善，公司设立了材料招标领导小组，所有项目的主要材料采购都招标通过进行，该项工作规范、有序，减少了随意性，有效降低了材料成本，平均每年通过材料招标成本降低了3%～5%。　　对于五金、水电、机配等小宗材料，要求项目材料员建立市场单价调查比较表，定期向项目经理汇报，并根据情况进行供应商的选择。工程项目集中的地区，进行定点采购。　　②材料消耗量的控制　　主要通过以下4个方面来进行合理控制：　　合理计划、严格验收、限额领料、过程检查。合理计划：一方面是材料计划，材料计划管理说起来容易，但真正要做好就难了，主要困难在于设计方案经常变更、现场限制（比较狭小）、施工进度的不确定性及技术方案的可选性等，主要问题表现在材料计划不规范、计划的准确度及时间性差，往往导致停工待料（延误工期）或者材料闲置（占用项目资金），这都直接或间接地影响了项目成本。为此公司要求项目部在项目开工后，及时编制出科学合理、准确度较高的材料计划给材料部门，以便材料部及时组织材料进场。另一方面是技术上的准备，以前项目上往往只重视材料前台的控制，忽视了材料后台的技术准备，其实在一定程度上，后台的技术准备比前台控制更重要，如混凝土与砂浆配合比的控制、周转材料的配备、钢筋下料表的审核等方面，有更多的技术工作要做。　　严格验收：材料的验收一是要把好数量验收关，所有大宗材料的验收最少要有三人以上在场，一般来讲，项目材料员、项目库管员、项目收料员、施工队材料员、施工队库管员均要到场，虽然这在一定程度上造成了验收慢、上车下车慢的情况，但我们还是要逐人清点，共同核对认定完毕后才办理签字手续。另外，项目部配备的保安员要对每天进出现场材料的车次、车型、车牌号、运送货物都记录在案，以备需用。对于供应商可能采取的欺诈、蒙骗手法，项目部都要有预防和预警措施。二是要把好质量验收关，要及时向材料供应商索取有效的材料出厂合格证及其它必须的相关资料，并要认真仔细进行核对，确保所进材料为合格产品。　　限额领料：主要材料实行限额领料，其关键是要“算”。项目预算员要算，材料员要算，工长要算，生产主管要算，技术经理也要算。一方面，在各流水段施工前，项目预算员提供施工段的施工图预算工程量数据、主要材料耗用指标，并由工长、生产主管或技术经理提供施工预算作为材料限额指标，另一方面，加强阶段盘点和实际领用材料的统计工作，办好限额领料结算，严格按照限额领料奖罚办法执行兑现。　　过程检查：后台控制好，对前台的使用情况也应当定期或不定期地加以检查。如：检查各种构件的混凝土几何尺寸，检查抹灰厚度，检查钢筋的搭接长度和分布间距，检查乱丢、乱甩、乱切、乱锯、乱撬、乱凿以及落地灰不回收、钢筋余料不利用等严重浪费材料的行为等等，发现一起处理一起，决不姑息。　　总之，材料费的控制是成本控制中的重点和难点，必须从计划、采购、验收、保管、领用、使用上层层把关，环环相扣，做好合理计划、严格验收、限额领料、过程检查这四条，这样才能最大限度地节约材料成本。　　2.3机械费的控制　　机械费在工程造价中约占4%-8%。我司的机械是以内部租赁为主，租赁单价都是由公司设备部根据市场行情和设备情况统一定价的，确实不够时再外租设备作为补充，所以机械费的控制主要是合理安排好机械设备的投入数量和进、出场时间，并做好机械设备的维修、保养工作，最大限度地发挥机械利用率。　　2.4现场管理费的控制　　现场管理费在工程造价中约占3%-6%。现场管理费是与工程施工直接相关的成本，它贯穿于整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：　　①做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；　　②严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定相应的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加，由执行责任人负责；　　③防止质量事故发生，质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。　　④做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程质量进行监测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作。　　⑤严格按照项目策划进行临建、CI的布置与规划，严禁超标建设。　　⑥控制和利用好检验试验费、经营费、办公费、电话费、差旅费等等，每项费用都由项目经理直接掌握，比如说需要业务招待或发生其他经营费用，事先要由项目经理向公司总经理书面或口头申请并经同意才能发生，否则就一律不予报销，而且每月每项费用都有一个额定量控制，一般情况下不允许超支。　　3、收入与支出管理　　目前我司大多数工程为清单报价的总价包干合同，对于每项工作事先就知道了我们的收入是多少，因此在支出时要坚持“量入为出，以收定支”的原则。具体做法为：　　3.1加强工程变更管理，增加工程收入。每个工程项目设计及施工变更都是不可避免的，这就要求负责此项工作的技术和商务人员，不仅要考虑技术方面的要求，还要有经济方面的考虑，打下“二次经营”的基础。　　3.2加强施工项目签证索赔管理。签证索赔管理是工程合同管理是工程结算管理的重要环节，签证索赔资料必须由项目经理、项目商务经理或预算员和公司商务合约部审核才能报送业主。要求项目部要认真研究合同文件，在施工过程中及时收集和整理好各种资料，为“低价中标、高价索赔”提供有力的依据。　　3.3严格控制支出。对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况下提前支出，减少应付账款，增加现金流收入。　　4、建立成本核算报表报送制度　　加强成本管理的关键是实现项目成本的过程控制，今年上半年公司以商务合约部牵头，组织财务部、材料部、设备部、法律事务部及办公室相关人员，对项目的成本报表进行了全面修改，统一了项目工、料、机和现场经费台帐格式及核算表形式，每月由项目部根据当月的目标成本、预算收入及实际的人工、材料、机械及间接费和上缴管理费、税金进行填报，编制成项目成本核算报表，于次月的8日以前报公司商务合约部，这样公司就能对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，项目的盈利能力得到了进一步的提高。　　5、实行成本管理奖惩制度　　公司制订了《项目成本综合管理考评办法》，对项目部进行考核，公司项目成本管理领导小组每月对项目部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分，评分达到80分以上才算合格，90分以上为优，一个季度综合评比一次，如当季度考评总成绩达到“优”，则奖励项目经理以及相关人员1500元/次；如当季度考评总成绩不合格，则对该项目进行3000元/次的罚款，由项目经理分配到责任人并在次月工资中兑现。工程竣工后，由公司成本管理领导小组对工程的盈亏进行竣工审核，并经公司财务审计部门审查，在项目现金流为正后，公司才对项目部进行兑现。　　6、开展经济活动分析，总结经验教训　　有了成本报送制度，只是实现了对工程项目过程成本的了解，并没有达到控制的目的，这就要求我们开展经济活动分析，从报表上的预算收入、实际成本入手，对人工费控制、材料消耗的数量和价格、机械费开支及其他费用进行对比，找出管理上的存在的漏洞，完善制度。并对管理人员在成本核算中所做的工作进行考核，考核结果与其收入挂钩，真正实行过程控制。　　三、事后控制阶段　　事后控制主要包括工程竣工后的竣工验收和结算。　　1、竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款，但很多施工项目经常是工程完工，竣工资料完不成，以至于使许多工程若干年后都没有结算，制约了施工企业的发展。因此公司规定工程完工初验后30天内必须将全部工程竣工资料报业主进行审核，并与项目部签订相关的责任书，明确责任人实行奖罚，这也是成本控制的重要内容之一。　　2、工程竣工结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的重要标准，工程竣工后应尽快与业主办理结算手续，这也是进行“三次经营”的前提条件。为此公司也与项目部签订了《自营项目工程结算责任状》（包括对外建设单位的工程结算和对内劳务等分包工程的结算二方面），明确项目经理或商务经理（或主要预算员）为主要责任人，并且明确了应在合同约定的时间内将竣工结算报告以及完整的结算资料递交给建设单位，主要责任人有责任和义务按照合同约定或政府有关工程结算时限催促建设单位进行核对或审查工程结算；在规定的时间内要办完分包结算等。以尽早落实收入与支出，这样有利于偿还债务，也有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。　　结束语：　　近年来，我公司对成本管理越来越重视，对项目成本管理的过程控制严格按照事前控制、事中控制和事后控制的三个阶段进行管理，面对建筑市场“低价位竞争、高品质管理”的严酷现实，公司通过加强施工企业的项目成本管理，特别是工程项目的成本过程控制，企业的经济效益得到了稳步提高，公司每年都完成了预期的利润指标，为公司的可持续发展奠定了一个良好的基础。
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