战略定位——扁平化管理的前提

　　扁平化从战略层面上讲，就是企业集团“选择”与“集中”的过程，即选择适合的经营范围，然后集中力量“做强”。目前，央企普遍存在经营范围分散，管理层次过多的问题。有的企业经营范围从高科技的集成电路到海洋食品的生产，再到照明设备等等，涉猎十几个甚至几十个行业，而这些企业又按地域或原有的行政划分隶属于各个子公司、孙公司或重孙公司，形成了一些央企管理层次多达五层以上。也难怪一个央企的老总在上任时惊叹，“怎么摆在面前的几百亿元资产，突然又找不到了，好像泥牛入海”。
　　这一问题不仅我国企业存在，同样像“通用电气”、“三星”、“现代”等优秀企业也都经历了“选择”与“集中”的过程。韦尔奇曾提出通用电气所从事的行业，必须在行业内取得数一数二的市场地位，否则就退出。三星集团最终将核心业务定位在电子、金融服务和贸易，剥离了石化、飞机、汽车和轮船等业务，出售或取消了２８家子公司，使子公司减少到４５家。那么，对于央企而言，“选择什么”和“集中什么”的问题就摆在了面前。因此，一个现实、可行、明确的战略定位就成为扁平化的基本前提。否则，扁平化将会失去具体的指向，而仅仅是“形式上”的扁平化，最终是“舍本逐末”。
　　纵观央企当前的战略定位，不论是“三位一体”还是“四位一体”，大多数央企都将目光聚集到高科技、医药、能源与金融等领域，“趋同”的特征十分明显。从简单逻辑上讲，这是没有错误的，这些领域的高成长性决定了企业进入的选择。但是，在战略定位过程中的另外一个重要因素就是“企业资源”，如果离开了这一点，企业的战略定位只能称得上是“横空出世”或“无源之水”了。“战略定位虚置”就是伴随着这种“趋同”而出现的，有战略而无承载战略的实体（战略业务单位）成为央企在战略定位后的尴尬，通常企业战略只能是“镜中花”、“水中月”。
　　这种“趋同”和“虚置”直接导致扁平化指向的迷失，使扁平化在操作中失去了判断的标准，无法回答“选择什么”与“集中什么”的问题。更有甚者是，企业选择了不该选择的，剥离了不该剥离的，结果企业业绩下滑，扁平化也就不了了之。解决这一问题的关键在于对“战略业务单元”的判断上，即将企业的业务进行明确分类，确定哪些业务作为战略性业务而非一般性业务，哪些业务是可以培养成战略性业务的，哪些业务是需要退出和剥离的。据此，进行一定的重组、剥离，使扁平化工作有序进行。

组织优化——扁平化管理的保证

　　扁平化从组织层面上讲，就是企业集团组织变革和内部权责的配置过程。目前，一些企业集团在实行扁平化管理过程中，都不同程度地遭遇了管理职能虚置的问题，尤其是在集团总部这一层面。出现了虽然看起来组织扁平化了，管理层次减少了，但是职能却又得不到落实，管理出现无序的怪现象。其实问题就出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。
首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者说“为什么而存在？”这时一种看似有效的，又不会犯错误的做法就是“高度集权”。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司（事业部）的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司（事业部）的工作，似乎这样做使管理层次大大减少。但直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司的活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。
　　通过对国内外著名企业集团总部功能的总结（见附表），我们可以将总部功能定位在战略协同、资源配置和风险控制三大功能上。换言之，集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生１＋１＞２的效果；就是要发现新的业务组合，创造新的利润增长点；就是要在风险一定的前提下，获得更高的收益。
　　同时，在集团扁平化的进程中，我们还要强调“行动的集团总部”这一理念。 “小的集团总部”并不是最灵活的，市场环境的千变万化需要总部“行动”起来。发挥着促进业务革新与成长的作用，根据市场环境变化快速灵活的决策，不断推进“企业再造”，使“大象同样可以跳舞”。见证ＧＥ公司和ＨＰ公司的持续辉煌，以及三星、ＬＧ、新日铁的振兴，可以说以快速、灵活为目标，“行动的集团总部”发挥着重要作用。
　　其次，我们来看总部与子公司之间关系的处理问题。这一问题从本质上讲，就是总部与子公司之间的权责分配问题，就是“集权”和“分权”的问题。在这里我们所强调 “折中”和“集分权连续统一”的理念，即将“扁平化管理”的本质内涵界定为“有控制的分权”，而不是绝对“集权”和“分权”的概念。这种“动态”、“连续”和“折中”的集分权思想，在实践中是被反复验证的。例如， ＧＥ公司数千亿美元的资产规模，总部仅有７０人，我们一般意义上将其理解为高度的分权，但这又是不准确的，在ＧＥ公司３００万美元以上的资金动用需要韦尔奇的签字。透过这个案例，我们可以看出集分权问题不能一概而论，关键是根据企业具体情况，决定哪些权力应该集中，哪些权力应该分散，做到“集而不死，分而有序”。

内部管控——扁平化管理的执行

　　扁平化从内部管控层面上讲，就是管控模式选择和主要业务流程构建的过程。加强企业的内部控制是扁平化管理的题中应有之意。虽然中央企业大都采取了控股公司的组织架构，但运用“管理政府部门”的办法来“管理企业”问题还是极为突出，缺乏驾驭大规模资产的能力，管控手段较为单一，自然也就无从谈起系统的内部管控。通常展现在大家面前的是这样一个怪圈，某企业领导人贪污腐化，造成国家巨额经济损失，然后撤职；接着新领导上任，再出问题，再撤职。企业集团严重缺乏有效的内部控制，尤其是“事前控制”。因此，伴随着央企管理层次的扁平化，亟须建立一整套的内部管控制度，使扁平化管理有章可循，避免往日的“事后诸葛亮”现象。
　　纵观国内外成功企业的管控模式，基本上可以分为三类：财务管控模式、战略管控模式与经营管控模式。不同的管控模式具有不同的管控特征和管控重点。
　　采用财务管控模式的企业集团，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式，例如，美国的摩根财团、洛克菲勒财团；对于采用战略管控模式的企业集团而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般多为混合型（产业型）企业集团所采用，例如，日本三菱东京金融集团和三菱商事；再有经营管控模式，采用该模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），一般多为单一产品的企业集团所采用。
　　现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有财务管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域。同时，伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集团未来将主要采取财务管控模式。这说明，企业的管控模式并不是一成不变的，他将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。