绩效考核是提升企业管理能力和执行力度的有效手段，甚至有的管理学家认为没有绩效考核就没有管理。但绩效考核在很多企业的实际应用中由于员工认同感不强，考核科目设置不合理，评价指标不明确等种种原因，要么留于形式，要么引起矛盾。本课程即是对绩效考核所经常遇到的各种问题进行分析并进行解决。

首先，公司在推行考核管理之前，必须得到公司一把手的同意，否则推行者会死的很惨。领导同意后对员工进行培训，让每一位员工都去了解绩效考核，提高认同感，消除抵触情绪。只有得到员工普遍的理解，考核管理才能有效推行。

其次，设定考核目标。考核目标应为实现企业特定目的而设计，例如对销售团队的考核目标可能是淘汰末位员工；对处于业务转型期的企业，考核目标可以是挑选可以适应新业务的员工；对于推行企业文化的企业，考核目标可以是淘汰与企业文化不能相容的员工。总之，目标的设定可以多样化，但一定要符合企业的实际情况，并且需要在企业高层管理者之前达成一致意见。

再次，设计考核的科目、方法、权重以及阶段。以上几个方面的设计一定要紧紧围绕考核目标来确定。例如对销售人员，企业推行结果导向，在科目设计上可以分为实现利润额和客户满意度，考核方法就是成本核算和客户满意度调查表，权重按80%和20%设计，即可达到结果导向和末位淘汰的目的。对于工程部，由于项目实施阶段是一个相对漫长的过程，故可将考核划分为两个阶段：一为结果考核；二为过程中的考核。结果考核的科目可设计为进度、质量、成本三大项，方法为测算偏差度，偏差度越大，考核成绩越低，权重设计可因岗位而异。例如对于工程部专业工程师可偏重质量，对于工程部经理可偏重成本。过程考核的科目应有进度、质量、成本的阶段目标，还可以增加对工作流程的考核，应对各种事件效率的考核以及外发文件行文标准程度的考核，对于前三项的考核方法仍采用偏差率法，对于流程的考核可采用定期抽查法，效率的考核可采用跟踪记录法，外发文件亦采用定期抽查法。对于工程开始阶段，正式建立各项规章制度的时候，权重设计上可偏重后三项，随着工程的发展，逐渐转移到质量和成本上。

然后，是考核结果应用的设计。根据企业自身特点的不同，可对考核结果采用不同的应用方法。例如直接与经济收益挂钩，末位淘汰，对第一名施行精神奖励等。很多企业在施行考核管理之初，都将考核结果直接与经济利益挂钩，但这种方式很容易激起员工的反抗心理，稍有不甚，即会激化矛盾。故现在出现了多种精神上或非现金形式的奖励和处罚方法。

最后，考核本身不是目的，真正的目的应该是拔高企业的短板，故一定要给考核结果差的员工一个申诉和沟通的渠道，给他们以适当的帮助或培训的机会，给员工提升的通道，只有这样才会给员工以归属感和安全感，达到考核管理真正的目的。

绩效考核是管理的有效手段，但它并不能解决企业所有的问题。企业还应该加强制度的完善，流程的建设，只有完善了这些基础性工作，绩效考核才能真正发挥其作用。