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　　自人才测评技术引入公司人力资源管理工作以来，对公司人力资源专业化水平的提升起到了重要的促进作用，人力资源管理者建立了以公司业务发展导向与个人胜任素质相结合的用人模式，帮助公司管理人员科学识人用人，“让适合的人做适合的事”，实现了人力资源价值最大化。同时，公司还根据员工特点进行针对性的辅导、培养和提拔，使员工能与公司同步成长。

　　项目团队组建作为人力资源工作的一个重要组成部分，也在人才测评的应用过程中受益匪浅，这主要表现在已有项目团队的问题诊断与解决、有效组建新的项目团队、合理安排员工工作与促进相互理解、项目管理人员培养等方面。

　　1.1已有项目团队的问题诊断与解决成效

　　1、某团险新产品开发项目进度缓慢问题的解决：

　　2005年初，某团险新产品开发项目进度缓慢，阶段性工作任务无法按期完成，按现有进度项目　将无法在规定时间内完成。经人力资源部与团体业务部相关管理人员对项目推动情况和项目团队情况进行联合调查后发现主要有以下两个方面的问题：

　　(1)项目推动方面的问题：该项目阶段性工作计划所确定的市场调研、分公司业务经理访谈等工作任务有的没有按时开始，有的虽已开始，但由于对相关市场调研人员或分公司访谈人员的工作追踪和推动力度不够，导致多项阶段性工作没有按时完成。

　　(2)项目团队方面的问题：经过对项目经理测评数据的分析发现，该项目经理职业兴趣主要是研究和技能，二者百分位均在80%以上，经营兴趣百分位为42%;成就动机方面，权力动机百分位为35%;行为风格方面，外向43%，直觉28%，思考76%，判断46%;团队角色方面，推进者角色5分，执行者、完善者、专家角色等分数稍高，为7-9分。

　　经过综合分析，我们认为，这位项目经理原主要从事产品的技术性分析工作，虽然对产品的技术问题非常精通，但其主要的兴趣和动力在于专业技术，而在项目推动方面有非常大的缺陷，这也是由于其低经营兴趣、低权力动机、低推进者角色认知和较低的关注细节和计划性比较差所导致的，要解决项目进展缓慢的问题就必须从项目经理的选择上入手。

　　考虑到该项目经理的专业能力的不可替代性、工作的连续性和团队的稳定性，管理层没有撤销其项目经理职务，而是针对推动力度不足的问题选择了一位经营意识和权力动机较高、有较高的推进者角色意识，并更加关注细节、强调按期完成计划的基层管理人员作为其副手，协助其进行项目阶段性任务的推动工作，而该项目经理的精力则主要放在整体规划和产品的技术性问题解决上。经过调整，该项目走上了正轨，按期完成了项目任务。

　　2、某财务新工作流程构建项目团队氛围不佳问题的解决：

　　2006年底，某财务新工作流程构建项目正式立项，项目经理由从某分公司新调到总公司工作的某室负责人担任。经过一段时间的运作，有多名项目成员找到高层领导提出退出项目团队，主要理由是项目团队氛围非常不好，项目团队成员与项目经理沟通不畅，项目团队内部各行其是，没有良好的合作氛围。经人力资源部与财务部相关管理人员对项目团队情况进行联合调查后发现主要有以下两个方面的问题：

　　(1)项目经理的问题：经过对项目经理测评数据的分析发现，该项目经理职业兴趣主要是事务和技能，二者百分位均在80%以上，社会型兴趣百分位为21%;成就动机方面，回避失败动机百分位为78%，亲和动机百分位为21%;行为风格方面，内向21%，感觉89%，情感8%，判断90%，情绪稳定性5%;团队角色方面，监督者角色13分，团队凝聚者角色3分。

　　(2)团队成员的问题：经过对团队成员测评数据的分析发现，该项目团队只有20%的人社会型兴趣百分位在50%左右，其余人员均比较低;成就动机方面，亲和动机在50%以上的人也只有30%;行为风格方面内向型占了80%;团队角色方面，有两位监督者角色超过10分，没有一位员工的团队凝聚者角色超过10分。

　　经过综合分析，我们认为，团队氛围不佳的原因一方面是因为项目经理的问题，她的主要兴趣和动力是小心谨慎地完成工作任务，非常害怕失败，而且情绪稳定性很差，很容易发脾气，而且经常对员工的工作提出批评，要求员工必须按照自己的想法来做，在团队成员间发生冲突的时候没有深入细致的沟通协调、进一步明确工作责任，而是各打50大板，要求团队成员必须主动、积极地补位，引起员工的消极抵触。另一方面则是团队成员的问题，本项目恰巧把财务系统几位社会型兴趣、亲和动机和团队凝聚者角色都低的员工都吸纳了进来，导致团队中没有能够影响团队氛围建设的非权力影响核心。

　　为解决这个问题，我们决定由财务部负责人担任项目总负责人，原项目经理只负责专业技术和部分事务工作，并调整一位员工离开项目团队去做其他专业技术工作，新引入一位财务部内的大姐式的老员工作为非权力影响核心重建团队氛围。经过调整，团队员工的休闲和娱乐性质的活动也多了起来，团队氛围有了很大改善，团队成员满意度显著提高，项目也正常进展下去。

　　1.2有效组建新的项目团队

　　经过近三年的人才测评应用摸索和实践，公司从2006年底开始在项目团队组建中全面引入人才测评技术，综合考虑项目推动和项目团队氛围建设，深入分析项目经理和团队成员候选人的性格特点，进行有效的组合。

　　在项目团队组建工作中，首先根据项目的特点选择合适的项目经理，主要从以下两个角度进行综合考虑：

　　1、团队成员管理方面：

　　(1)适当的管理意识：适当的经营兴趣和权力动机(建议创新经营类项目B级及以上等级，技术改进类项目C级及以上等级);

　　(2)适当的团队意识：适当的社交兴趣和亲和动机(建议创新经营类项目B级及以上等级，技术改进类项目C级及以上等级)。

　　2、项目工作推动方面：

　　(1)良好的计划性：适度的判断型行为风格;

　　(2)良好的推动意识和执行力：总体协调者、推进者、执行者角色定位(建议创新经营类项目A等级，技术改进类项目B级及以上等级)。

　　其次是根据团队工作的性质选择合适的项目团队成员，也是从完成任务和团队建设两个方面进行综合考虑：

　　1、完成项目任务方面：

　　(1)良好的计划性：适度的判断型行为风格;

　　(2)较高的成就意识：较高的争取成功动机(建议创新经营类项目B级及以上等级，技术改进类项目C级及以上等级);

　　(3)良好的执行力：执行者、完善者角色定位(建议创新经营类项目A等级，技术改进类项目B级及以上等级)。

　　2、团队建设方面：

　　(1)良好的团队意识：适当的社交兴趣和亲和动机(建议创新经营类项目B级及以上等级，技术改进类项目C级及以上等级)，适当的团队凝聚者角色定位(建议B级及以上等级)。

　　(2)中等以上的情绪稳定性。

　　在项目团队组建过程中，人力资源部经过对以上重点测评指标和其它指标的综合分析，帮助项目高层管理者选择适合的项目经理和团队成员，实现了通过人才测评进行有效的项目团队组建的目的，也使人力资源部成为各业务部门的专业人力资源顾问和真正的战略合作伙伴。

　　1.3合理安排员工工作与促进相互理解

　　项目团队内部的沟通障碍和冲突也是项目人力资源管理中的常见问题，人力资源部通过深入分析项目团队成员人格特征引导项目经理合理安排员工工作，促进团队成员相互理解，实现有效沟通。

　　1、对于项目经理而言，对团队成员人格特征的深入了解可以帮助其合理地安排工作任务，并引导团队成员扬长补短，有效完成工作。

　　(1)职业兴趣方面：对研究兴趣较高的团队成员，项目经理引导其在完成常规任务的同时对项目中的专业问题进行深入研究，提高项目成果的专业水平;

　　(2)成就动机方面：对回避失败动机较高的团队成员，项目经理安排其做非常容易出错的工作，如数据统计，他们都非常谨慎，确保不出错误;

　　(3)行为风格方面：对感觉型分数较高的团队成员，项目经理安排其做一些细致的工作，他们关注每一个细节，力求完美;

　　(4)团队角色方面：对团队凝聚者分数和艺术兴趣较高的团队成员，项目经理培养其作为非权力影响核心，组织各种团队活动，融洽团队氛围。

　　2、对于项目团队成员而言，通过彼此的相互了解实现了更好的沟通和合作。这主要体现在行为风格的相互了解上，如果对彼此的人格特点不了解，就可能产生误解和冲突，如感觉型的人会认为直觉型的人做事不细，情感型的人会认为思考型的人过于理性、没有同理心，而判断型的人会认为知觉型的人太随意、不按时完成工作。在对其他指标保密的前提下，部分项目经理让团队成员之间了解了彼此的行为风格指标数据，使团队成员认识到一些沟通上的障碍是源于行为风格的差异，大家都认识到既要理解他人的行为方式，也要适当调整自己的行为方式来适应团队的要求，避免团队误解和冲突，实现有效沟通。

　　近两年来，通过人才测评技术组建的项目团队无论在项目任务的推动上，还是在项目团队氛围创建上均取得了令人满意的成效，项目任务按计划快速推动、有条不紊，项目团队关系融洽、士气高昂，公司高层管理者对人才测评技术在项目团队组建中的有效应用做出了很高的评价。

　　人才测评技术在项目管理中的应用价值还体现在员工的胜任素质提升和成长上，项目高层管理者和人力资源部有意识地为有管理方向发展潜质(如较高的经营兴趣、权力动机、总体协调者角色和推进者角色定位者)的项目团队成员提供管理工作锻炼机会，使其能力和素质得到进一步提升。几年来，经过公司的培养，共有十余位项目团队成员实现了个人的快速成长，走上了项目管理岗位。为此，公司高层管理者大力支持人力资源部建立管理干部的胜任素质模型和培养体系以全面引导管理人员的胜任素质提升，为企业发展提供充足的人才资源，实现企业基业长青。