项目团队组建作为人力资源工作的一个重要组成部分，也在人才测评的应用过程中受益匪浅，这主要表现在已有项目团队的问题诊断与解决、有效组建新的项目团队、合理安排员工工作与促进相互理解、项目管理人员培养等方面。

　　1.1已有项目团队的问题诊断与解决成效

　　1、某团险新产品开发项目进度缓慢问题的解决：

　　2005年初，某团险新产品开发项目进度缓慢，阶段性工作任务无法按期完成，按现有进度项目　将无法在规定时间内完成。经人力资源部与团体业务部相关管理人员对项目推动情况和项目团队情况进行联合调查后发现主要有以下两个方面的问题：

　　(1)项目推动方面的问题：该项目阶段性工作计划所确定的市场调研、分公司业务经理访谈等工作任务有的没有按时开始，有的虽已开始，但由于对相关市场调研人员或分公司访谈人员的工作追踪和推动力度不够，导致多项阶段性工作没有按时完成。

　　(2)项目团队方面的问题：经过对项目经理测评数据的分析发现，该项目经理职业兴趣主要是研究和技能，二者百分位均在80%以上，经营兴趣百分位为42%;成就动机方面，权力动机百分位为35%;行为风格方面，外向43%，直觉28%，思考76%，判断46%;团队角色方面，推进者角色5分，执行者、完善者、专家角色等分数稍高，为7-9分。

　　经过综合分析，我们认为，这位项目经理原主要从事产品的技术性分析工作，虽然对产品的技术问题非常精通，但其主要的兴趣和动力在于专业技术，而在项目推动方面有非常大的缺陷，这也是由于其低经营兴趣、低权力动机、低推进者角色认知和较低的关注细节和计划性比较差所导致的，要解决项目进展缓慢的问题就必须从项目经理的选择上入手。

　　考虑到该项目经理的专业能力的不可替代性、工作的连续性和团队的稳定性，管理层没有撤销其项目经理职务，而是针对推动力度不足的问题选择了一位经营意识和权力动机较高、有较高的推进者角色意识，并更加关注细节、强调按期完成计划的基层管理人员作为其副手，协助其进行项目阶段性任务的推动工作，而该项目经理的精力则主要放在整体规划和产品的技术性问题解决上。经过调整，该项目走上了正轨，按期完成了项目任务。

　　2、某财务新工作流程构建项目团队氛围不佳问题的解决：

　　2006年底，某财务新工作流程构建项目正式立项，项目经理由从某分公司新调到总公司工作的某室负责人担任。经过一段时间的运作，有多名项目成员找到高层领导提出退出项目团队，主要理由是项目团队氛围非常不好，项目团队成员与项目经理沟通不畅，项目团队内部各行其是，没有良好的合作氛围。经人力资源部与财务部相关管理人员对项目团队情况进行联合调查后发现主要有以下两个方面的问题：

　　(1)项目经理的问题：经过对项目经理测评数据的分析发现，该项目经理职业兴趣主要是事务和技能，二者百分位均在80%以上，社会型兴趣百分位为21%;成就动机方面，回避失败动机百分位为78%，亲和动机百分位为21%;行为风格方面，内向21%，感觉89%，情感8%，判断90%，情绪稳定性5%;团队角色方面，监督者角色13分，团队凝聚者角色3分。

　　(2)团队成员的问题：经过对团队成员测评数据的分析发现，该项目团队只有20%的人社会型兴趣百分位在50%左右，其余人员均比较低;成就动机方面，亲和动机在50%以上的人也只有30%;行为风格方面内向型占了80%;团队角色方面，有两位监督者角色超过10分，没有一位员工的团队凝聚者角色超过10分。

　　经过综合分析，我们认为，团队氛围不佳的原因一方面是因为项目经理的问题，她的主要兴趣和动力是小心谨慎地完成工作任务，非常害怕失败，而且情绪稳定性很差，很容易发脾气，而且经常对员工的工作提出批评，要求员工必须按照自己的想法来做，在团队成员间发生冲突的时候没有深入细致的沟通协调、进一步明确工作责任，而是各打50大板，要求团队成员必须主动、积极地补位，引起员工的消极抵触。另一方面则是团队成员的问题，本项目恰巧把财务系统几位社会型兴趣、亲和动机和团队凝聚者角色都低的员工都吸纳了进来，导致团队中没有能够影响团队氛围建设的非权力影响核心。

　　为解决这个问题，我们决定由财务部负责人担任项目总负责人，原项目经理只负责专业技术和部分事务工作，并调整一位员工离开项目团队去做其他专业技术工作，新引入一位财务部内的大姐式的老员工作为非权力影响核心重建团队氛围。经过调整，团队员工的休闲和娱乐性质的活动也多了起来，团队氛围有了很大改善，团队成员满意度显著提高，项目也正常进展下去。

　　1.2有效组建新的项目团队

　　经过近三年的人才测评应用摸索和实践，公司从2006年底开始在项目团队组建中全面引入人才测评技术，综合考虑项目推动和项目团队氛围建设，深入分析项目经理和团队成员候选人的性格特点，进行有效的组合。

　　在项目团队组建工作中，首先根据项目的特点选择合适的项目经理，主要从以下两个角度进行综合考虑：

　　1、团队成员管理方面：

　　(1)适当的管理意识：适当的经营兴趣和权力动机(建议创新经营类项目B级及以上等级，技术改进类项目C级及以上等级);

　　(2)适当的团队意识：适当的社交兴趣和亲和动机(建议创新经营类项目B级及以上等级，技术改进类项目C级及以上等级)。

　　2、项目工作推动方面：

　　(1)良好的计划性：适度的判断型行为风格;

　　(2)良好的推动意识和执行力：总体协调者、推进者、执行者角色定位(建议创新经营类项目A等级，技术改进类项目B级及以上等级)。

　　其次是根据团队工作的性质选择合适的项目团队成员，也是从完成任务和团队建设两个方面进行综合考虑：

　　1、完成项目任务方面：

　　(1)良好的计划性：适度的判断型行为风格;

　　(2)较高的成就意识：较高的争取成功动机(建议创新经营类项目B级及以上等级，技术改进类项目C级及以上等级);

　　(3)良好的执行力：执行者、完善者角色定位(建议创新经营类项目A等级，技术改进类项目B级及以上等级)。

　　2、团队建设方面：

　　(1)良好的团队意识：适当的社交兴趣和亲和动机(建议创新经营类项目B级及以上等级，技术改进类项目C级及以上等级)，适当的团队凝聚者角色定位(建议B级及以上等级)。

　　(2)中等以上的情绪稳定性。

　　在项目团队组建过程中，人力资源部经过对以上重点测评指标和其它指标的综合分析，帮助项目高层管理者选择适合的项目经理和团队成员，实现了通过人才测评进行有效的项目团队组建的目的，也使人力资源部成为各业务部门的专业人力资源顾问和真正的战略合作伙伴。

　　1.3合理安排员工工作与促进相互理解

　　项目团队内部的沟通障碍和冲突也是项目人力资源管理中的常见问题，人力资源部通过深入分析项目团队成员人格特征引导项目经理合理安排员工工作，促进团队成员相互理解，实现有效沟通。

　　1、对于项目经理而言，对团队成员人格特征的深入了解可以帮助其合理地安排工作任务，并引导团队成员扬长补短，有效完成工作。

　　(1)职业兴趣方面：对研究兴趣较高的团队成员，项目经理引导其在完成常规任务的同时对项目中的专业问题进行深入研究，提高项目成果的专业水平;

　　(2)成就动机方面：对回避失败动机较高的团队成员，项目经理安排其做非常容易出错的工作，如数据统计，他们都非常谨慎，确保不出错误;

　　(3)行为风格方面：对感觉型分数较高的团队成员，项目经理安排其做一些细致的工作，他们关注每一个细节，力求完美;

　　(4)团队角色方面：对团队凝聚者分数和艺术兴趣较高的团队成员，项目经理培养其作为非权力影响核心，组织各种团队活动，融洽团队氛围。

　　2、对于项目团队成员而言，通过彼此的相互了解实现了更好的沟通和合作。这主要体现在行为风格的相互了解上，如果对彼此的人格特点不了解，就可能产生误解和冲突，如感觉型的人会认为直觉型的人做事不细，情感型的人会认为思考型的人过于理性、没有同理心，而判断型的人会认为知觉型的人太随意、不按时完成工作。在对其他指标保密的前提下，部分项目经理让团队成员之间了解了彼此的行为风格指标数据，使团队成员认识到一些沟通上的障碍是源于行为风格的差异，大家都认识到既要理解他人的行为方式，也要适当调整自己的行为方式来适应团队的要求，避免团队误解和冲突，实现有效沟通。

　　近两年来，通过人才测评技术组建的项目团队无论在项目任务的推动上，还是在项目团队氛围创建上均取得了令人满意的成效，项目任务按计划快速推动、有条不紊，项目团队关系融洽、士气高昂，公司高层管理者对人才测评技术在项目团队组建中的有效应用做出了很高的评价。

　　人才测评技术在项目管理中的应用价值还体现在员工的胜任素质提升和成长上，项目高层管理者和人力资源部有意识地为有管理方向发展潜质(如较高的经营兴趣、权力动机、总体协调者角色和推进者角色定位者)的项目团队成员提供管理工作锻炼机会，使其能力和素质得到进一步提升。几年来，经过公司的培养，共有十余位项目团队成员实现了个人的快速成长，走上了项目管理岗位。为此，公司高层管理者大力支持人力资源部建立管理干部的胜任素质模型和培养体系以全面引导管理人员的胜任素质提升，为企业发展提供充足的人才资源，实现企业基业长青。

　　团队的三个前提：
　　Ø 自动性
　　例子：中航的日韩空姐，积极主动的找事情做，与国内空姐形成鲜明的对比。
　　反思：我在日常工作中，有没有主动反馈，主动沟通，主动关切的习惯?要学会要求下属主动回报(及时反馈)，而不仅仅是汇报;时时提醒您的团队自主性;
　　建议：分清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”。
　　企业财务的职责不是做报表，而是筹集资金(找钱)、制定预算(分钱)、提高资金的利用效率(用钱);
　　Ø 思考性：
　　例子：1、移动“我能”就是一个主动思考的例子，通过自身的完善，为客户提供更优质服务。2、国内的hangkong公司则是“不会思考”的教材，台湾hangkong公司已经可以在飞机上上网打电话，而国内的hangkong公司却只会提醒客户关闭手机。——归根结底是竞争的压力不够，没有压力则不会思考，因循守旧，也就没有改善的动力。
　　反思：如何让员工积极主动的思考，改善工作?我自己会不会经常发现工作中的问题点?会不会主动寻找解决对策?
　　建议：1、每个人是否有不断自我学习，收集行业信息，竞争资料。2、要求每个员工自觉检讨现有工作状况的缺失，并提出改善意见。
　　团队要善于模仿创新。埃及为文明古国，美国仅有三百年历史，但埃及为什么落后?美国为什么强大?原因在于美国抄英国，英国抄法国，法国抄罗马，罗马抄希腊，希腊抄埃及，在模仿中学会创新。改革=模仿+创新。
　　Ø 协作性
　　服务承诺:内部客户的关系(部门与部门之间：例子：北方hangkong报销机制;)和外部客户的关系(销售客户)，
　　反思：能不能接受一个冲突?能不能排除自己的自私(只帮助我认识的人)，自我(我的利益重于一切)和自大(我的想法就是答案)?能不能在有原则和肯协作的取向下与人沟通?
　　建议:1、检查公司有哪些事情是“自顾自”。2、养成良好的生活习惯。例乘车：
　　

　　3、工作中养成良好的习惯：不推诿，
　　三、关于冲突和绩效
　　冲突和绩效的影响关系。
　　团队内部要鼓励正向的冲突，在冲突中进步。尽量避免负面的冲突。例：INTEL集团在不断的冲突中，进行技术升级革新，保持了世界领先地位。
　　

　　建议：1、敏感问题，个别沟通(会前会，会外会)。
　　2、不同的想法或意见可以交互发送参考，但须说明你的事实依据。(Delphi技术)。
　　2、冲突本身无褒贬属性，只关乎人性。
　　3、要鼓励团队内部多建设，少破坏。求大同存小异。撞墙难，挖墙脚易，
　　4、解决冲突的办法不是妥协，适当的让步是一种艺术。解决冲突的办法是找到解决问题的第一步。
　　5、经理人的个人魅力来自自信负责、道德操守、牺牲奉献;
　　例：蒙牛牛根生办公室的标语：98% 的冲突源于误会。世界上哪来那么多矛盾?
　　四、关于沟通
　　比尔盖茨的名言：能站着说话的事情不要坐着;能在桌边解决的事情不要进会议室;能用便条解决的事情不要发文件。
　　Ø 经理人的职责：思考公司提供的产品和服务;制定短中长期计划;教育培训员工;分配任务和资源;把该签的字签完;
　　Ø 项目经理要有“盯劲”：紧盯各部门承诺的事情。
　　Ø 问题不要锁在柜子里，放在电脑里，要及时解决;
　　武侠大师写作的方法：挂一幅巨大的中国地图在书房，把武侠人物标在地图上：如天山三怪目前在扬州，少林派长老已到访峨嵋……这样能理顺错综复杂的关系。对经理人的建议：把重要岗位的员工相片收集起来，摆在一起多看，多琢磨，能看出问题(好办法!)。
　　五、关于团队建设
　　团队有如冰山，看得到的部分只有十分之一，还有十分之九隐藏在水下。
　　浮在水面的只有团队的目标和策略;水下的则有团队的文化、共识、学习、激励。
　　例：
　　1、日本人的教育是危机教育，此所谓生于忧患死于安乐，所以日本靠掠夺中国资源成为强国。中国人则往往看到形势好的一面，看不到冰山下面的部分，所以落后挨打。日本人以中国人为师，把中国几千年的传统奉为至宝，一脉相承，中国人则在发展中迷失了方向。
　　2、牛根生自己总结的成功经验：大智靠学，大胜靠德。共富贵才能共患难。
　　3、王石管人，任正非管事，万科和华为同样成功。为什么?王石和万科非常注重职业经理人团队的建设，以管人达到全方位管理目的。任正非和华为非常注重流程细节的管理，以管理事达到全方位管理目的。结论——服务业以人为本;制造业以流程为本，殊途同归。
　　4、家教是社会进步的基础，有好的家教，才会有好的学校纪律，有好企业的规章制度，才会有好的社会秩序。所以女人是社会文明传播最伟大最重要的载体!(精彩)
　　5、中国式管理是“人治”，强调“面子”、“权威”、“尊严”、“不认错”;
　　宽容员工犯错，要将犯错列入公司的经营成本;
　　对股权激励的观点：1.不建议技术入股，一定要出钱;2.员工持股不能卖;3.员工离开时股票要以原价购回;4.工作未满15年股份不能带走;5.创始人股份不能低于60% ，可以分给子公司的股份。(有道理)
　　团队文化是一种共同的价值观，最终要融入思想与行为;文化不是标语、口号，不要以为贴在公司墙上就有了团队文化。
　　团队文化分为三个部分：
　　Ø 核心价值观;
　　Ø 公司管理制度及规范要求;
　　表现在外的行为和态度。