把追求极致的思维，放在两种不同产业的流程，看到另一种力量。研究丰田管理多年的麦肯锡董事柯睿明（Rami Karjian），比较丰田汽车制造流程和信用卡发卡流程。
在元件方面，汽车有三万个零件，而信用卡公司处理的消费者申请资料只有五十项；在往来对象的复杂度，车厂必须与四百五十家企业往来零件，而信用卡公司的上下游往来只有两端（消费者、银行）；虽然面对更复杂的元件与往来对象，但丰田制造一部车需要不到一百个员工，但是信用卡却需要一百五十个人。
在时间上，丰田十小时能做好一辆车，但信用卡发卡却需要四到六天。柯睿明反问：「你说，如果一家信用卡公司可以把效率提到相同的水准，那么可以替他多带来多少的客户？省下多少成本？」
柯睿明形容丰田管理时的神情，像是在形容一个魔法。
精实管理的细节是被精密计算的。以铁锤敲钉子举例，对丰田而言，伸手去拿铁锤就是没有意义的，必须尽量把时间缩短甚至消除，因为唯有拿铁锤敲下钉子的那瞬间，才有价值。
MCE(manufacturing cycle effectiveness)制造周期效能
精益企业系统的思考大纲
• 价值(Value)
• 价值流(Value Stream)
• 畅流(Flow)
• 后拉推动(Pull)
• 完善(Perfection)
TPS的制度设计，就是要把不必要的浪费删除，它包含即时生产（JIT）、后拉式与细胞式（CELL）生产概念。也为符合同一目的，不生产多余库存、不浪费多余人力，客户需要多少再生产多少，而不是如同现今大多数公司，大量生产后，等客户上门，虚耗库存成本。
也因此，走入丰田工厂，看到的生产作业是迥异于传统。一个小时后要生产的产品零件，就不准出现在旁边，环境是清爽的。一条长长的输送带不见了，变成小型的U型工作站时，员工不再像过去般，只重复做同样的事情，开始负责更多种功能的工作。大野耐一认为，先前那不叫做「工作」，那叫做「动作」。
台大国企系教授汤明哲解释：「是一门环环相扣，要求你每天都要改善的学问。强调精简流程的丰田生产方式（TPS）背后，是强韧的文化与学习性组织架构在支撑着，构成了牢不可破的全员品质改善系统（TQM）。」
因为要精准，关键就在于，必须把流程中的魔鬼挑出来。这是一种精神，不只是管理工具。 精实两字，落实在管理上，产生许多丰田的企业价值。包括，一人多工、在现场找答案、容许犯错（因为要不断发掘问题，进行改善）……。
「如果我们要让员工成长，让企业成长，就要把错误当作成功的材料，」国瑞总经理横滨孝志说。因此，当地板上出现漏油，丰田主管会花半小时跟员工讨论，而不是花五分钟骂人，或把油擦掉就了事。
贯彻精神——把错误当作成功的材料　藉提案制度提升个人成就感
如果是机器漏油，为什么会发生？如果答案是机器衬垫磨损，为什么会磨损？如果是质料不好，为什么会买这个衬垫？如果比较便宜，为什么要买这种便宜产品？难道没想过安全问题吗？最后得出的答案是，因为组织以节省短期成本做为对采购单位绩效评估的原因，丰田会因而修改对采购部门的绩效评量制度，根本解决。　
用脑思考还不够，还要用眼睛观察。「我们要员工在现场找答案！」横滨孝志说。前任丰田社长张富士夫常常默默站在工厂现场，一站半小时，观察每个流程。有时甚至直接爬到机器下面看。
丰田很多新进工程师，刚进入公司就会被派到经销商处两个月，去学习了解客户的问题与需求。「太多人有知识，但是要化为行动，才会变成智慧。」这句大野耐一的名言，至今都被丰田人奉为圭臬。
想得深还不够，更要想得广。丰田的协同设计，主张由工程师与制造人员一起在现场研商如何进一步改善设计以便于操作，双方可以激荡更多创意，工程师不会只将眼光放在自己的创意上。「最难得的是，制造人员也会很有成就感，认为自己是有价值的，」国瑞副总经理王派荣说。
让员工感受到自己的价值后，丰田更用全员品质改善系统（TQM）提案制度强化它。 在丰田，小到如何省下一个螺丝钉，都可以被奖励。
以国瑞为例，平均每月有三千五百件提案，每个员工至少提案一‧二个，采用率达八成以上，改善提案规画十四个层级发放奖金。去年国瑞就发了近四百万元的奖金，但是就降低了八百万元的成本，且省下的工作时间达到一万个小时。
「钱并非是我们改善的主要诱因，奖金金额不高，有时只有五百元而已，但是大家会有成就感，因为被公开奖励。」李兆华说，透过自己提出的方案被标准化，落实在生活四周，「会觉得自己创造了很多过去没有的价值，把改善便成了习惯，」王派荣说。
透过肯定自我的价值，学习如何去思考，「忽然之间会发现，相处十多年的员工好像变聪明了，以前是我要盯着他们做事情，现在是他们会主动来跟我讨论，」引进丰田管理的脚踏车零组件厂维格总经理陈忠义说。
团队作战
不要明星，要中上水准的员工　把理所当然的事，理所当然的做好
中央大学人力资源所副教授林文政指出，相较于股票分红制度，提供的外在激励因子，如较高的薪水福利，丰田管理强调的是内在激励的因子，如稳定长期与安全的工作，这是两种逻辑完全不同的思维。
这对企业与员工都是一种选择，要走丰田管理，员工的薪资报酬不会太高，但是工作稳定。「在全员一同追求改善的学习组织中，强调的是团队合作，不会给谁特别高薪，他们用人，不会找明星，而是会找中上水准的员工，去培养与形塑。」
林文政指出，丰田这类企业对员工的期许，不是对公司做大跃进的创新，「创新与改善是不同的。」他说。
这类企业宁愿员工每天提出一个省一块钱的小改善，也不倾向忽然提出个可以省一千万的创新方案，「这也确实适合汽车或是制造产业的逻辑，因为变化性不大，如果放在设计业或是软体业，对创新需求很大的产业，可能就不适用。」
林文政拜访过日本丰田最大的供应商Denso，印象深刻，因为他们曾经压下一个能让公司省下很多钱的创新案，理由是，这会让其他同仁也只想要找出这么大的创新案子，而间接造成员工不敢再提小型的改善案子。
他说：「那真的是看长不看短的格局啊！」企业经营就是求长、短期的平衡，丰田与这些企业也都要赚钱，但是他们可能愿意拿五成的比重出来看远。台湾的企业看丰田，可以尝试把比重从零，往上加，一成、两成也好，或许真的可以有个世界级的企业出现。
点点滴滴，丰田深耕三十年后，造就今天的许多国际级第一。它反映，日本人能长等与忍耐的心性。
这里藏有很大的智慧吗？也是，也不是。现任社长渡边捷昭的回答，很绝妙：「丰田只是把理所当然的事情，理所当然的做好。」
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人人都在学丰田，有几个真正的学到了丰田的精髓。
目前中国企业也在学习丰田的精益生产（TPS），可是有几家企业给员工提供了丰厚的薪水，稳定的工作。有几个企业把目前的员工看作是财富即使表面、口头上说是财富，可是真的到了关键的时候不都是外来的和尚好念经吗？原来企业培养的员工的薪水涨一点点都难，可是新来的员工可以要价很高很高，这样做能让企业的员工满意吗？员工怎么可以乐业？所以人人都在想着跳槽跳槽，争更多的薪水，因为你在自己的企业不能达到这样的目的，所以就有了现在的现象，员工不断的跳槽，在这样的企业实行精益，我认为是不可能的。我认为精益是发挥人的主观能动性，把自己的利益（薪水、地位、人质等等）和企业联系在一起，一荣具荣，这样才能真正的发挥员工的积极能动性。这就是以前我们的理论以厂为家，主人翁精神，这些东西知识让日本人学走了，我们反过来却学习人家的东西，殊不知这就是我们自己的东西，唉！